高度不確定競爭環境下企業如何進行商業模式創新

企業競爭環境面臨高度不確定性

在經濟全球化、世界多元化的21世紀，企業要想追求更快、更好的發展，就必須深刻了解當前所面臨的競爭環境。分析企業的競爭環境，主要是從企業面對的政治、經濟、社會和技術發展的趨勢做出判斷。當前，企業面對的政治環境風云變幻，唐納德·特朗普（Donald Trump）當選美國新一任總統，法國、德國也都在2017年迎來了總統大選。由于當前世界經濟低迷，逆全球化思潮抬頭，使得企業競爭環境的不確定性大大增強。

在我國，經濟發展進入了“新常態”。相對于30年來中國經濟的高速增長，未來中國經濟增長的常態將是中速增長。中國企業家長期以來習慣了經濟的高速增長，在經濟高速增長時，企業享受了增長紅利，想不賺錢都很難。但是，在紅利期過后，賺錢將變得越來越困難，競爭環境將面臨更多的不確定因素。以現代信息技術、高新技術武裝起來的企業將成為未來發展的新趨勢，究竟該如何利用新技術、新模式進行改造升級，這讓不少企業家不知所措。未來10年，中國經濟將進入大規模打劫的時代，即“海盜嘉年華”。所謂的“海盜”，可能是那些名不見經傳的創業型小企業，以及那些年輕的80后、90后創業者。這些年輕人冷不丁闖入這個行業，用一個你從未見過的技術（即破壞性技術）或是你不熟悉的游戲規則（即破壞性商業模式）徹底顛覆你在行業中的翹楚地位。破壞性技術與破壞性商業模式合起來稱為破壞性創新，這是對企業家最大的挑戰。破壞性創新層出不窮，讓企業的競爭環境存在不確定性，讓企業家無所適從。

《叢林之戰》的啟示

面對競爭環境的不確定性，企業應該怎樣去應對挑戰？在宏觀上，國家明確提出了供給側結構性改革。那么，在微觀上，我們又該如何應對？

美國好萊塢曾經拍過一部電影《叢林之戰》，就給了我們很好的啟示。電影來自一個真實的故事，講述的是1974年在剛果民主共和國首都金沙薩上演的一場拳王世紀巔峰對決——世界重量級冠軍福爾曼迎戰輕量級拳王阿里。賽前，所有人都認為這是一個確定性事件，也就是阿里必敗、福爾曼必勝，因為阿里不過是一個輕量級拳王，在重量級比賽中幾乎不可能取勝。福爾曼的教練團隊甚至在賽前禱告：福爾曼出手別太重了，不要一拳把阿里打死。阿里上場之前，所有的親戚朋友都勸他放棄，大家也認為這是一個確定性事件。然而，最終的結局讓人目瞪口呆，阿里憑借其出色的靈活性戰勝了奪冠熱門福爾曼。

事實上，企業面臨的競爭環境和拳擊比賽一樣充滿了高度的不確定性。輕量級拳王阿里之所以能夠打贏重量級比賽，唯一的優勢就是靈活。企業不妨學習阿里，學習怎樣讓企業獲得競爭的靈活性，抓住稍縱即逝的機會。所謂競爭的靈活性，主要反映在三個方面。一是運營的靈活性，即企業的生產工藝、服務流程能夠對市場變化和顧客需求做出快速響應。二是業務的靈活性，虧錢的業務可以停下來，改做更賺錢的業務。然而，大量企業缺乏這樣的靈活性，很多企業家明知道虧損還在繼續做，因為做比不做虧得少。由于企業是高度專業化的，不做這個業務，可能虧得更多。那么，怎樣獲得業務的優勢呢？首先，可以讓資產具有柔性，同樣是生產線，柔性生產線既可以做這個產品，也可以做那個產品。其次是輕資產化，把重資產變為輕資產，不要盲目投入、擴大產能。三是戰略的靈活性，即和對手企業相比，企業能夠在最后一刻抓住黃金機會。

阿聯酋航空公司是一個很好的例子。20世紀末，這家航空公司在全球排名比較靠后，大概在50名以外。進入21世紀，僅用了不到10年的時間，它就一躍成為世界排名前十的航空公司。阿聯酋航空公司正是在最后一刻抓住了一個黃金機會。眾所周知，民營航空業從20世紀90年代就開始嚴重衰退，2001年的“9·11”事件更使得世界航空業雪上加霜。近20年來，航空業不斷出現并購、重組，很多航空公司從盈利變為虧損，甚至倒閉，這也使得制造飛機的公司舉步維艱。歐洲一家制造飛機的公司空客，早在20世紀90年代就開始開發一個新機型——空客A380。當時，很多航空公司都訂購了這款飛機，但由于航空公司紛紛倒閉，訂單自然也就沒有了。沒有倒閉的航空公司日子也不好過，于是寧肯毀約，也不愿意再購買飛機，結果使得空客公司也命懸一線。就在空客公司快支撐不下去的時候，阿聯酋航空公司的高管果斷出手，一下子訂購了18架空客A380，并拿到了超低的折扣。阿聯酋航空成為第一家購入空客A380的航空公司，也是使用該型號客機最多的航空公司，這一個舉動奠定了它在世界航空業的地位。

通過《叢林之戰》這部電影，企業還可以學習福爾曼。拳王福爾曼18年來無人匹敵，究其原因是他長得人高馬大，身體好，經打，靠身體贏得一場又一場的比賽。經打是企業一個重要的競爭特性，就是比別人熬得久，最后剩者為王。經打在企業競爭中有一個專業的說法，即耐受性。在2016年全國科技創新大會上，華為公司總裁任正非提出華為公司的戰略耐受性，其實就是指經打。那么，企業如何獲得耐受性？跟對手相比，企業要能夠持續降低運營成本，而這可以通過供應鏈管理來實現。

應對企業競爭環境的高度不確定性，還有第三種辦法，那就是既學阿里，又學福爾曼，通過創新，特別是商業模式的創新，讓企業獲得靈活的耐受性。

商業模式創新的有效途徑

商業模式創新可以讓企業獲得靈活性、耐受性以及靈活的耐受性。從實戰的角度來看，商業模式的創新有6條途徑。

途徑一：突破與推翻“假設與邏輯”

任何一個商業項目都有背后的邏輯，有些是隱含的，有些是顯現的。企業只要找出商業對手的邏輯，然后運用逆向思維把它否定掉，就會出現新的商業模式。也就是說，商業模式的創新可以通過突破與推翻跟現在業務有關的“假設與邏輯”條件來實現。

例如，到了餐館，服務員會拿出菜單給你點菜。拿菜單點菜就是普通餐飲行業的商業邏輯。如何進行餐飲業的商業模式創新？我們不妨采用逆向思維把菜單點菜的模式否定掉，也就是餐館沒有菜單，如自助餐、海鮮酒樓看菜點單都是新的商業模式。當然，看菜單點菜的商業邏輯比較容易看懂，而有些商業模式隱藏得比較深。例如，幾年前中央電視臺曾曝光星巴克咖啡在中國市場賣高價，而星巴克咖啡背后的商業邏輯其實是：我賣的不是咖啡，而是休閑文化。85度C公司找到了星巴克咖啡的商業邏輯并予以否定：顧客到我這里來就是喝咖啡的，不是來休閑的。于是，85度C公司用同質不同價的咖啡招攬顧客，并以此銷售自己高利潤的面包等產品，從而形成一種全新的商業模式。

途徑二：跨國、跨行業復制

所謂跨行業復制，就是把別的行業比較成功的商業模式應用到自己的行業來。例如，凡客誠品公司復制了戴爾公司的電腦直銷模式。跨國復制是指把國外好的商業模式應用到中國來，例如，如家酒店就是將國外的家庭旅館B&B（“Bed and breakfast”的簡稱，即床和早餐）模式復制到中國。

途徑三：用戶創新

美國IBM公司研究了全球的創新行為后發現，全球80%的創新來自客戶和合作伙伴，高科技企業尤其如此。如果只關注競爭對手，只能讓企業陷入激烈的競爭不能自拔。只有關注客戶和合作伙伴，才能讓企業與眾不同。因此，我們需要重視用戶的意見和建議，從用戶的意見和建議中尋找商業模式創新的機會。

復旦大學商學院招生的預錄取制度就是用戶創新的例子。過去學校和考生都看重聯考成績，很多學生把主要精力放在聯考上，那么在考試過程中，學生們認為只要背會、學會、考會就能上學，以致一些工作經驗豐富但沒有充足時間備考的考生就考不上。為此，復旦大學商學院開展了“藍墨水”公益行動項目，派最好的教授深入社區、企業、機關等做公益演講，引起了社會各界，尤其是渴望進一步深造的職場精英的極大關注。學校通過對這些希望進一步學習來提升自身能力的職場精英進行提前面試，找到適合學校MBA培養目標的學生，一些綜合素質能力突出的考生也能脫穎而出。

途徑四：做行業的隱形冠軍

隱形冠軍是由德國著名管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）提出的，是指企業在一個很細分的領域內做到最好，但不為社會公眾所知。不是所有企業都適合進行IPO（首次公開募股），成為公眾企業，做行業的隱形冠軍也是一條重要的商業模式創新之路。

途徑五：供應鏈金融創新

供應鏈金融服務是指第三方物流企業（或者外部金融機構、內部核心企業），在供應鏈環境中，為資金不足的企業提供金融服務（如融資、支付、結算、保險和擔保等）。任何企業，不管是制造業，還是銀行、物流公司，都可以做供應鏈金融。例如，美國樂步是一家銷售鞋子的貿易公司，沒有太多固定資產，到銀行去貸款是很困難的。在出現資金鏈問題時，美國UPS公司給它融資，于是樂步公司的物流全部交給UPS公司，這樣一來把兩家公司都盤活了。UPS公司不僅獲得和鎖定了用戶，而且開創出新的盈利業務，而樂步公司則獲得了低成本的融資，并且管理變得可視化和簡單化，可以盡其所能去獲得更多訂單。

途徑六：基于OTO技術的酬眾模式

傳統意義上的物聯網，指的是人與物、物與物之間的互聯，并沒有將“活動”這個維度（消費、生活、商務等）包括在內，因此并沒有一個成熟的“物聯網商務”概念的出現，其在商業領域的作用沒有體現。OTO（Object to Object）是基于物聯網的商務概念，其核心理念在于將消費者、營銷渠道、營銷資源、組織成員、商業角色、服務處理等虛擬概念“對象（Object）”化，通過技術手段在物聯網技術框架上建立相互的對應關系，從而實現虛擬商業角色與實際物體虛實結合的“OTO”對象互聯網商務空間。

有了“OTO”對象互聯網商務空間，我們就可以發揮移動互聯網的傳播優勢。在移動互聯網時代，傳播本身是有商業價值的。那么，為什么不能讓傳播有動力，主動創造商業價值呢？例如，養老市場是一個萬億級的市場，但至今幾乎沒有一家企業找到好的盈利模式。如果引進技術手段，讓養老產品或養老服務能夠有效傳播，那么這個市場是有望做起來的，或者能有新的盈利空間。