亞馬遜做強(qiáng)靠的不是企業(yè)文化

約翰·加普

要找企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人失敗的案例，這些天你都不用怎么去搜索。工程集團(tuán)Arconic的老總柯菲德（Klaus Kleinfeld）因向一位關(guān)鍵投資人發(fā)出一封言辭過(guò)激的信件而遭免職；特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）正努力糾正自己在優(yōu)步（Uber）的大男子作風(fēng)；奧斯卡·穆尼奧斯（Oscar Munoz）在回應(yīng)一名乘客被強(qiáng)行驅(qū)離聯(lián)合大陸（United Continental）航班事件時(shí)犯了大錯(cuò)。許多文化需要改變。

亞馬遜（Amazon）創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）主動(dòng)介紹了一些作為成長(zhǎng)型企業(yè)的高層如何創(chuàng)建高效文化的經(jīng)驗(yàn)。上周貝索斯在給股東的年度公開(kāi)信——依舊附上了1997年他的“Day One”（第一天）公開(kāi)信中建議其他人效仿一些對(duì)他來(lái)說(shuō)行之有效的方法。畢竟，誰(shuí)能否認(rèn)亞馬遜二十年來(lái)的輝煌成長(zhǎng)紀(jì)錄呢？

他在信中寫(xiě)道，要心系客戶需求，即使客戶自己不知道想要什么。要注意研究，本著“熱情、直覺(jué)、好奇心、娛樂(lè)、魄力、品味”等精神來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。做決定要快，哪怕只掌握了70%你想了解的信息。要包容異見(jiàn)，并承諾會(huì)支持多數(shù)人意見(jiàn)。最重要的是，永遠(yuǎn)不要變成一個(gè)成熟的“Day Two”（第二日）公司。

這番話深入揭示了亞馬遜的發(fā)展動(dòng)力以及貝索斯的信條——文化是亞馬遜與眾不同的原因。“戰(zhàn)略只是文化的早餐”，這句格言據(jù)稱出自管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）。但貝索斯這是在傳播一種錯(cuò)誤觀點(diǎn)：實(shí)際上，亞馬遜橫掃美國(guó)零售業(yè)靠的并不是其精神風(fēng)氣，而是在正確的時(shí)間處于正確的位置，并認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

來(lái)看看當(dāng)前零售業(yè)的凋敝景象——1994年貝索斯創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)書(shū)店，擾亂了零售市場(chǎng)。美國(guó)商場(chǎng)正遭遇店鋪關(guān)門(mén)潮，其中包括Sears、梅西百貨（Macys）、JC Penney等百貨公司關(guān)鍵承租人。同時(shí)商業(yè)街店鋪也在走下坡路，J. Crew等高檔服裝連鎖店面臨重重問(wèn)題。

大型購(gòu)物中心遍布美國(guó)各州，讓美國(guó)平均每個(gè)消費(fèi)者的零售面積達(dá)到英國(guó)或法國(guó)的6倍。21世紀(jì)頭十年盡管電子商務(wù)發(fā)展迅速，許多公司仍不斷開(kāi)設(shè)新店鋪，Urban Outfitters首席執(zhí)行官理查德·海恩（Richard Hayne）稱一個(gè)“泡沫”正在破滅。瑞士信貸（Credit Suisse）估計(jì)今年美國(guó)將有8640家商鋪倒閉。

曾經(jīng)最令同業(yè)仰慕和畏懼的零售巨頭沃爾瑪（Walmart）雖然處境不像其他企業(yè)那么艱難，但在電子商務(wù)方面一直急于追趕亞馬遜。去年沃爾瑪以33億美元收購(gòu)了網(wǎng)絡(luò)零售商Jet.com，并可能收購(gòu)線上男裝品牌Bonobos。

沃爾瑪市值2240億美元，在亞馬遜4330億美元的市值面前相形見(jiàn)絀。

眼下許多美國(guó)零售商可能士氣低落，圍繞戰(zhàn)略出現(xiàn)各種緊張情緒和分歧。這些企業(yè)的高管羨慕亞馬遜的樂(lè)觀信念和前進(jìn)勢(shì)頭，并不覺(jué)得這有什么奇怪或好笑的。但他們的主要問(wèn)題并不是有一個(gè)糟糕的企業(yè)文化，而是他們處于糟糕的位置。

為什么亞馬遜現(xiàn)在搞得這么好？貝索斯在1997年的公開(kāi)信中已經(jīng)給出最佳線索：“這是互聯(lián)網(wǎng)的‘Day One。如果我們執(zhí)行出色，也是亞馬遜的‘Day One?！碑?dāng)時(shí)亞馬遜銷(xiāo)售額只有1.48億美元，雖然他引以為豪的亞馬遜“備貨現(xiàn)在能占六個(gè)足球場(chǎng)”聽(tīng)上去不算什么，但他關(guān)于網(wǎng)絡(luò)商務(wù)“最終將變成一個(gè)非常龐大的市場(chǎng)”這一判斷是正確的。

他的長(zhǎng)處是他當(dāng)時(shí)就意識(shí)到了網(wǎng)絡(luò)商務(wù)可能發(fā)展成什么樣的規(guī)模，并樂(lè)于源源不斷地把賭注押上去，賭的就是在網(wǎng)絡(luò)商務(wù)領(lǐng)域占據(jù)核心位置一定會(huì)給他帶來(lái)好處。這意味著他要忽視所有反對(duì)者，并將利潤(rùn)直接投入到擴(kuò)張中，知道自己正處于關(guān)鍵時(shí)刻?；ヂ?lián)網(wǎng)所引發(fā)的科技革命要求亞馬遜全押上去。

貝索斯在這次的公開(kāi)信中承認(rèn)了這點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)需要“接受強(qiáng)大的趨勢(shì)”——最近是人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)——并搭上“順風(fēng)”。他在這方面有著不可思議的本領(lǐng)，例如在2006年創(chuàng)建了亞馬遜云計(jì)算部門(mén)Amazon Web Services。

貝索斯還處于正確的國(guó)家，讓他能大有作為。另一位首席執(zhí)行官沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的“布道”也得到密切關(guān)注，在最近給伯克希爾哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）股東的公開(kāi)信中巴菲特寫(xiě)道，美國(guó)企業(yè)家從美國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)、對(duì)創(chuàng)新和顛覆的開(kāi)放態(tài)度以及法治中獲益匪淺，“那些有著冒險(xiǎn)精神的先驅(qū)們所精心設(shè)計(jì)的體制釋放出了人類(lèi)潛力”。

當(dāng)然，實(shí)際上不僅如此。貝索斯1997年的公開(kāi)信記錄了亞馬遜當(dāng)時(shí)合作的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，現(xiàn)在看起來(lái)像一張業(yè)已倒閉和每況愈下的企業(yè)的名單：美國(guó)在線（AOL），雅虎（Yahoo）、Excite、網(wǎng)景（Netscape）、GeoCities、AltaVista、AtHome和Prodigy。許多先驅(qū)者已倒在路旁。

貝索斯必須不斷地靈活執(zhí)行他的戰(zhàn)略，并作出明智選擇。他身邊需要一群出色的高管，并且他愿意支持他們最優(yōu)秀的想法。他曾“親自開(kāi)著我的雪佛蘭（Chevy）開(kāi)拓者把包裹送到郵局，夢(mèng)想有一輛鏟車(chē)”，與那時(shí)相比，亞馬遜的文化必須有巨大發(fā)展。

但是一家商業(yè)街零售商即便有美好的文化，也仍然可能被當(dāng)作早餐吃掉。貝索斯取得如此巨大的成就，是因?yàn)樗揽萍紩?huì)帶來(lái)什么。順應(yīng)時(shí)勢(shì)，成就了這位企業(yè)家。