企業全面預算管理的問題研究

管艷妮

摘 要：隨著我國市場經濟的逐步完善，全面預算在企業的經營管理中發揮著越來越重要的作用。本文介紹了全面預算管理的基本概念與現實意義，說明全面預算管理在企業管理中的重要性。本文通過對WZ企業預算中存在的問題進行全面分析，提出了相應的對策建議。

關鍵詞：全面預算管理 預算編制 預算管理模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-072-02

1 全面預算管理的現實意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗之一，對于提高管理水平、建立現代企業制度、增強競爭力有著十分重要的意義。全面預算管理的本質是企業內部控制的一種方法，通過對公司各部門、全員信息業務流的整合，使全員參與企業的戰略規劃、了解企業的經營目標，一起參與實現公司利益最大化的實踐，具有十分重要的現實意義。

1.1 有助于實現企業的戰略目標

戰略規劃和經營目標是編制全面預算的基本依據，編制全面預算，可以將戰略規劃和經營目標細化，分解為各預算執行單位具體的工作目標和行動計劃，從而有助于企業實現戰略目標。

1.2 有助于分散經營風險

通過預算的事前模擬分析、趨勢分析，可以為預算決策提供依據，提高預算決策的準確性，減少決策的失誤。通過預算評價，還可以揭示企業經營中存在的風險和問題，促進企業改進和提高風險防御能力，防患于未然。而正確的預算分析還能提高預測的準確性，為下一期的預算目標確定和預算編制打下堅實基礎。

1.3 有助于優化資源配置

通過全面預算，可以實現收益預期、費用預期、人員需求預期，以及對未來的戰略增長和收縮進行預期，便于發現經營中的“瓶頸”，提高資源的配置效率。

2 WZ集團全面預算管理的現狀與問題

2.1 WZ集團全面預算管理的現狀

WZ集團成立于1987年，經過30年的發展，已經由最初的單一服裝生產銷售，發展成為多元化的產業集團。旗下產業有服裝、地產、物業、投資、藥業等五大產業共20多家分公司。而全面預算管理在WZ集團已經實行了5年多，采取混合預算管理方法：企業年度預算采用定期預算法，日常資金管理采用滾動預算法，費用采取彈性預算法，預算目標采取增量預算法。編制方法是上下結合的方式，編制的步驟是分級編制、逐級匯總。具體操作首先是確定目標，其次是各級分公司編制上報，再次是預算委員會審查平衡，最后是審議通過。

集團董事會確定經營目標，各分公司總經理和財務經理負責按照預算委員會下發的經營大綱，組織編制運營預算，重點關注銷售目標、生產目標、費用目標、利潤目標和現金流量目標。各分公司的數據匯總上報到集團后，集團預算部進行審查，提出綜合平衡的建議。集團預算部門匯總整理提交董事會審議批準，形成年度預算，然后下發各單位執行。

2.2 WZ集團全面預算管理中存在的主要問題

2.2.1 全面預算管理的組織機構缺乏權威性

全面預算一般應建立最高管理機構——預算管理委員會，其直接領導屬企業法定代表人或董事會。WZ集團沒有設立自己的預算管理委員會，預算的編制和執行均由各級財務部門負責上報匯總，這樣一方面降低了預算的權威性，另一方面也降低了預算的獨立性。各層面對預算重視程度不夠，為了呼應全面預算，只是在每年年末下達預算指標，文件均指示由各單位總經理牽頭，財務部經理匯總數據，實際成為財務部門組織負責的一次年終數據大賽。

2.2.2 全面預算目標不準確

WZ集團的預算編制時間過長，經過反復平衡，預算目標確定后，下達時間執行時已經非常滯后。同時，預算執行部門對預算目標缺乏全面了解，導致預算認識偏差；預算編制時，對內外部環境、競爭對手等考慮不足，導致預算偏差較大，設置了脫離實際的預算目標，使預算成了形式主義空殼。而且預算僅以單一的財務目標居多，而對公司經營目標實現的其他影響因素如人力培養、未來發展等，沒有適當的考核方式，從而使財務目標的實現有可能變成一種短期行為，不能從長遠角度考慮企業價值的實現。

2.2.3 全面預算管理流程松弛

WZ集團在全面預算的執行過程中，未能注重預算的全過程管理。在預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評的一系列過程中，只重視編制、審批、考評環節，對于控制、調整、監督輕視，使得預算的重視度和控制作用弱化。

2.2.4 全面預算管理過程失控

WZ集團預算管理為年初下達預算指標，年度中期和末期總結的對比方式為實際指標與預算指標的對比，工作過于簡單化，未深入分析及追究嚴重超預算或預算執行率低的原因。預算管理方法落后，管理制度還不完善，主要以事后控制為主，沒有做到事前監督、事中控制。事后總結。主要原因是職責分工不明確，對預算執行不佳的人員無追責，導致責任心缺失。

2.2.5 全面預算的考核與獎懲措施不到位

考核指標主要包括財務指標，忽視非財務業績指標，這樣會導致考核和獎懲措施不到位，影響預算目標的實現。而且，由于預算考核未落實到具體責任主體，年末未完成任務時，被考核的管理者片面強調客觀原因，由此造成屢次未完成任務，卻未落實追責制度。由于考核不能調動從基層到管理層的能動性，所謂的預算管理也就成為了空談。

2.3 WZ集團全面預算管理存在問題的原因分析

2.3.1 集團的預算管理模式未考慮企業所處的生命周期

目前企業全面預算主要是以年度預算為基礎進行編制，屬于短期規劃，而不適用于企業的長期規劃和發展。企業戰略決定著預算導向，根據企業生命周期理論，企業處在不同的階段，戰略發展重點是不同的。因此，企業的預算管理模式的選擇應以企業生命周期為基礎，結合戰略發展規劃，來選擇全面預算管理的模式。目前WZ集團屬于穩定期，一味的采用增量預算管理模式，與目前的企業生命周期不適應。

2.3.2 集團年度預算的編制與經營計劃沒有有效的銜接

預算應緊貼業務實際，充分考慮各種因素對經濟業務的影響。通過預算提前預知項目預算的結果和企業整體預算的結合，及早知曉資金需求，做出統籌安排。WZ集團全面預算中專項項目預算結合度不夠，導致考慮不周，不能全面分析年度及未來幾年的資金需求。

2.3.3 預算的執行與預算的編制脫節

預算的編制為年末各部門按實際情況大概預計業務發展方向，執行階段考慮預算內容極少，以實際發生為準，使預算編制和實際脫離距離越來越大，時間久了，養成了習慣，預算就是胡拼亂湊，沒有了嚴肅性。經營口人戲稱，預算是財務人員瞎編數據。

2.3.4 業務范圍涉及面窄

全面預算應涵蓋企業的所有經濟業務活動，不能只關注日常業務，還應關注投資、融資活動。通過預測分析，全面了解企業的資金需求和融資量，提高資金使用效率，避免出現拆東墻補西墻的資金鏈不足情況。WZ集團的全面預算在投融資方面功課做的不足，缺少經驗，在編制預算過程中重視不夠，忽視了資金的總體需求和使用，有可能產生資金斷裂的風險。

3 優化企業全面預算管理的對策建議

3.1 優化全面預算管理的過程

貫徹“預算管理為前提，會計核算為基礎，資金管理為中心、成本控制為重點”的項目管理思路，對項目實行全方位、全過程全面預算，使預算管理始終貫穿整個項目管理過程，與會計核算同步進行，及時、動態、序時地反映工程進度完成指標情況，傳遞單項工程實際成本與預算成本對比信息，凸顯項目超支具體原因所在，及時在管理過程中發現問題，找出不合理支出的根源，提出整改方案并予以實施，力求達到有效的成本費用控制，規避項目風險，實現項目效益最大化。

3.2 建立上下結合式的預算編制體系

所謂上下結合式是指分級編制、逐級匯總后再平衡。具體包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。該體系要求基層單位的編制者在特定領域有專長，對所涉及的業務有獨到見解，能看到并分析問題，提出解決方法，總結這些預算初稿到匯總，最高管理者就戰略方向、戰略目標、戰略問題進行相互溝通，使充分掌握資源和信息，用于最終決策編制的預算內容。

3.3 費用控制與價值創造相結合

預算如果不能將費用與創造價值結合起來，進行彈性費用考核，將會造成浪費。本來年末費用有結余，但擔心下年度預算會減少，在年終突擊花錢。所以要建立起價值體系，把個人目標和企業目標很好地協調起來。

3.4 加強對全面預算的考核

預算的考核應堅持目標性、可控性、動態性、例外性、公開公平性、總體優化等原則。這里強調預算的考核主體，是預算管理委員會的預算考核小組，成員主要由財務、計劃、審計、人力資源等相關部門的專業人員構成。WZ集團需要明確預算考核小組的構成及人員以及職責和工作內容，避免因為考核對象是自己的領導而導致考核失真，影響內控有效性。預算管理委員會還應該賦予預算考核小組一定的職能，能夠對問題進行公開反映，通過解決問題，避免企業利益受損。

重視全面預算的各個環節，尤其是執行、控制、調整、監控等環節，體現企業在各項經濟活動中的全方位管理，減少經營風險。建立和實施科學的業績評價和考核制度，促使員工將預算視作一種規劃、溝通和協調的工具，而不是壓力和懲罰手段，使評價系統成為完成預算的促進因素，促進企業戰略目標的實現。

3.5 建立全方位的預算信息反饋體系

通過會計集中核算等多項系統對各單位財務信息實施全程監控，可以實現信息流、資金流、物流和業務流的有機結合，確保預算在各部門之間的正確、通暢運行。此外，集團還應當嚴格執行銷售、工程、生產、成本費用預算，努力完成利潤指標。在日常管控過程中，集團內部應該完善各項管理制度，定期報告預算執行情況，對于預算中發現的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，各級管理部門應及時反饋并查找原因，提出改進管理的措施和建議。

參考文獻

[1] 許多林.企業全面預算管理存在的問題及對策[J].世界有色金屬，2016（7）.

[2] 莊健國.企業全面預算管理探討[J].合作經濟與科技，2013（4）.

[3] 李淑萍.企業全面預算管理存在的問題及解決對策[J].經濟與管理，2016（1）.