基于圖模型的制造業運營管理變革沖突研究

徐云天 鄭朔昉 焦志強

摘 要：為更有效推進制造業運營管理變革，應用基于圖模型的沖突分析方法建立了運營管理變革沖突分析模型，用于解決企業各層級在運營管理變革中的利益訴求沖突。依據企業各組織層級的利益訴求，將企業層級劃分為管理層、控制層和操作層，明確各層級的方案和策略，構建圖模型，確定各層級的偏好信息，最后通過穩定性分析得到沖突均衡點。研究結果表明，運營管理變革成功的關鍵是控制層對運營管理變革的理解和支持。

關鍵詞：運營管理；變革；沖突分析；圖模型

中圖分類號：F 270

文獻標識碼：A 文章編號：1672-7312（2017）02-0202-05

Abstract：In order to conduct operation management reform effectively，the paper adopts a graph model for conflict analysis to deal with the conflicts among enterprises hierarchy.According to the interest and demand of enterprises hierarchy，enterprise was divided into three levels：management level，control level and operation level.An equilibrium point was found by the following steps：developing program，establishing graph model，identifying preference and analyzing stability.The result shows the support from control level is critical to the success of operation management reform.

Key words：operation management；reform；conflict analysis；graph model

0 引 言

制造業是推動社會發展的重要組成部分，決定了一個國家的國際地位和影響力。制造業創造了美國68%的財富，49%的日本國民經濟總值[1]，德國二戰后的崛起也源于該國發達的制造業。近年來，中國在制造業重要領域的技術集成和制造能力躋身世界先進行列，成為了名副其實的制造業大國，

但也面臨著低品質、低技術、低附加值和高能耗等問題[2]，中國迫切需要從制造業大國向制造業強國轉變。為此，中國政府提出中國制造2025戰略，致力于實現中國制造業的“工業4.0”[3]。然而，中國制造業目前并不完全具備實現工業4.0的基礎，尤其在運營管理的軟實力方面與國外企業存在較大差距[4-5]。

國外知名的大型制造企業都具有和企業發展需求匹配的運營管理體系，博世為規范生產系統的運行構建了BPS，霍尼韋爾從企業整體運營角度考慮建立了HOS，世界航空巨頭波音、空客、美國聯合技術公司分別構建了BPS，AOS和ACE體系[6]，并且向智能化、開放化和綠色化發展[7]。國內部分企業也通過建立科學的運營管理體系提升競爭力，例如華為、富士康等[8]。但從國內運營管理變革的基本情況分析，很多推進運營管理變革的企業并未達到相應的效果，致使變革成為面子工程，甚至拖累企業的發展。運營管理變革并不是簡單的復制，而是利用先進的運營管理理論和方法，考慮企業技術條件、市場前景和管理水平等因素，進行的一場創新變革，企業的全員參與是運營管理變革成功的保障。然而企業是一個復雜的組織體，由多層級組織構成，各層級的利益訴求不同，對運營管理變革的態度存在差異。依據利益訴求的不同，將企業層級分為管理層、操作層和控制層。管理層是企業的擁有者，主要從事戰略規劃工作，從企業發展的整體角度出發，希望通過運營管理變革的手段有效應對市場競爭的壓力。操作層是企業活動的具體執行者，由于運營管理變革優化甚至顛覆了國內傳統的運營方式，改變了操作層的工作方式，因此操作層抵觸運營管理變革。控制層是企業的中層，負責企業戰略的落實，作為管理層和執行層的溝通紐帶而存在。運營管理變革的推進在企業高層和基層間產生沖突，影響運營管理變革的效果。文中通過基于圖模型的沖突分析方法分析影響運營管理變革的關鍵企業層級，為企業推進運營管理變革指明方向。

1 基于圖模型的沖突分析方法建模

沖突分析起源于博弈論，經過亞對策理論和F-H方法的發展[9-11]，形成沖突分析的圖模型理論GMCR（Graph Model for Conflict Resolution）。目前，圖模型已應用在包括環境沖突在內的眾多領域[12-13]。圖模型的應用一般分為模型建立和模型分析2個步驟[14]，模型建立的具體內容包括問題分析與描述、識別決策主體、確定決策方案、篩選可行狀態及確定狀態轉移矩陣，模型分析包括穩定性分析和決策路徑分析。

1.1 模型描述

識別參與沖突的決策主體（個人、部門、企業等），并明確各主體可能采取的行動方案。在相互沖突的環境中，決策者根據自己的利益訴求和相關參與者的行動進行自主決策，假設參與沖突的決策主體（DM）有n（n≥2）個，每個決策主體有mi（i=1，2，3，…，n）個方案選擇，每個方案可以有選擇（Y）和不選擇（N）2種策略，那么理論上存在2m1+m2+m3+…+mn種決策狀態。但是由于存在邏輯推理不可行、策略優先選擇不可能出現、合作不可行和遞階要求不可行4種類型的不可行狀態，例如單一決策主體僅能在mi（mi>1）個方案中選取一種，因此應對理論狀態進行篩選形成可行狀態集。

1.2 模型構建

在GMCR中，圖模型將各個決策者的可行狀態以及狀態轉移情況用有向圖表示。狀態轉移是指在其他決策者方案和策略選擇不變的情況下，唯一決策者的策略變更使決策狀態發生變化。在圖模型中，圓圈表示每一種可行的決策狀態，圓圈中的數字表示狀態編號（

si），有向弧（Ai）表示決策狀態的轉移，弧的箭頭和箭尾分別表示未來決策狀態和原始決策狀態。例如在si和sj 2個狀態中，除了DMi的決策狀態不同，其他所有的決策狀態不變，則 （si，sj）∈Ai表示在決策者DMi的控制下，由狀態si轉向sj，如圖1所示。決策狀態間的移動既可以是單向的，也可以是雙向的。

1.4 穩定性分析

穩定性分析是沖突問題解決的關鍵，其目的是尋求整個沖突的平衡點，即所有決策者都接受的決策狀態。圖模型的GMCR有4種平衡狀態：納什均衡（Nash）、一般超理性穩定解（GMR）、對稱超理性穩定性（SMR）和序列穩定性（SEQ）。Nash均衡為一步均衡，決策者認為所選擇的狀態為最優決策狀態；GMR為2步均衡，決策者認為決策狀態引起對手反擊后作出的決策不能比當前狀態差；SMR為3步均衡，決策者決策后，反擊對手不顧一切地作出反擊決策，在反擊對手選擇后決策者還有再一次反擊的機會，并且決策會在自己反擊后結束；SEQ為二步均衡，決策者也考慮了反擊對手的決策，但對手在反擊時需要考慮對自己有利，而不是不顧一切的反擊。

2 案例分析

2.1 沖突背景描述

為提高生產效率、降低成本、增加產品競爭力，某大型制造業集團公司在全集團范圍內推行運營管理變革。希望通過如下措施提升運營能力：①梳理并優化流程，實現全部流程的表單化；②變革生產組織方式，實現所有生產單元、生產線的精益化；③加強生產控制，實現對工廠、車間、工段、班組和設備的可視化。管理層（集團總部）組織領域專家，參照國際標桿企業的運營體系標準，制定了運營管理變革方案，該方案希望集團各成員企業按集團標準推進運營管理變革，從而統一集團內企業的運營模式，實現供應鏈的協同發展。但運營管理變革方案在實施初期就遇到了來自操作層的巨大挑戰，雖然運營管理變革能在一定程度上降低勞動強度，改善工作環境，但隨著推進的逐步深入，流程完全表單化，增加了操作層的工作約束，改變了工作方式，甚至改變了操作層原有權利的分配；生產組織方式的改變對操作層提出了更高的能力要求，例如員工技能，由單一技能向多能工發展；生產控制的加強，使操作層始終處于受監控的狀態，降低了工作執行的彈性。操作層認為運營管理變革是對生產操作的顛覆性改變，增加了無用的工作量，因此運營管理變革引起了操作層的強烈抵觸。操作層希望管理層修改方案，允許發展各自特色的運營管理體系，否則將采取拖延措施應對變革，如果無法忍受變革帶來的改變，將選擇從公司離職。為化解管理層和操作層的沖突，控制層作為第三方參與到沖突中。控制層（各分公司管理者）對待運營管理變革的態度模糊，既希望通過運營管理變革改變工廠現狀，降低管理復雜性，提高工廠運營效率；又懼怕運營管理變革帶來的負面效應，例如管理職能變化，權利削弱等。

2.2 決策者和方案

在運營管理變革沖突中有3個決策者：管理層、操作層和控制層。在選擇方案時，假設各層級內部的選擇一致，不考慮同一層級選擇不同方案的情形。各決策者的可選方案如下。

管理層（DM1）

1）堅持原方案：從集團長期發展角度考慮，按原方案執行；

2）修改方案：考慮操作層的意見，做出讓步；

操作層（DM2）；

3）積極配合：接受管理層提出的方案，配合運營管理變革工作；

4）消極應對：不按照變革方案執行，也不提出反對意見，采用拖延的方法；

5）離職：不能忍受變革帶來的變化，離開公司；

控制層（DM3）；

6）支持原方案：支持管理層制定的最初方案；

7）支持修改方案：支持管理層制定的修改方案。

2.3 可行狀態

理論上，該決策模型有27=128種決策狀態，但其中存在4種類型的不可行狀態：①管理層不可能既堅持原方案又修改方案；②操作層不可能同時選擇積極配合、消極應對和離職；③控制層只能選擇支持原方案和支持修改方案中的一種；④當管理層未提出修改方案，控制層不可能支持修改方案。剔除不可行狀態，最后剩余11種可行狀態（見表1）。在表

1中，“—”表示既可以是選擇（Y），也可以是不選擇（N），代表無論管理層和控制層如何選擇，操作層都選擇辭職。

2.4 模型構建

圖2分別表示了管理層（DM1）、操作層（DM2）和控制層（DM3）的狀態轉移圖模型。

2.5 偏好信息

管理層最希望看到的是堅持原方案，并得到控制層的支持，操作層積極配合推進變革，即狀態3；最不愿意看到的是操作層離職。操作層最偏好的狀態是保持現狀，即管理層堅持原有運營管理方案，并且控制層反對該方案，即狀態2；最不愿意看到的是管理層強硬推進運營管理變革。由于操作層的日常績效由控制層決定，因此其偏好選擇不僅考慮自身利益，還會重點考慮控制層的態度。控制層對運營管理變革的態度模糊，文中分別考慮控制層傾向于支持變革和阻礙變革2種情況，并分別確定其偏好信息，見表2和表3.

2.6 穩定性分析

根據穩定性的定義，表4和表5分別給出了控制層不同態度的穩定性分析結果，得到4種均衡的全局均衡點。其中“√”表示該狀態在該穩定性的定義下是一個全局平衡點。

2.6.1 控制層傾向于支持變革

通過表4可以發現，狀態8和狀態11是最終均衡點。

狀態8表示管理層修改運營管理變革方案，操作層接受修改的運營管理變革方案，控制層傾向于支持原有變革方案，該決策狀態很好的解決了沖突。由于控制層堅持原有變革方案，也就是采用更高的標準要求推進運營管理變革，使得運營管理變革更加有效。

狀態11表示無論管理層和控制層做出何種選擇，操作層都無法接受變革帶來的改變，執意選擇離職，這種狀態對于三者而言都是“下下策”。

2.6.2 控制層傾向于阻礙變革

通過表5可以發現，狀態2、狀態7和狀態11是均衡點。

狀態11對于三方決策者均是“下下策”。狀態2和7表示無論管理層作出何種選擇，操作層都選擇消極應對的拖延策略，控制層抵觸管理層提出的方案。在現實變革中存在這種狀態，具有現實意義。

對比（1）和（2）的穩定性狀態可知，控制層的態度是決定運營管理變革是否成功的關鍵。當控制層傾向于支持變革時，均衡狀態是運營管理變革得到三方的支持，從而得到順利推進；當控制層傾向于阻礙變革時，均衡狀態均是控制層抵制變革，操作層拖延變革，在這種狀態下，運營管理變革不會取得顯著的改善效果。該分析結果與霍尼韋爾等國外成功推進運營管理變革企業的經驗觀點一致，證明了該方法的有效性。因此，企業在開展運營管理變革前，為使控制層接受和認可運營管理變革方案，應制定具體的方案。從表4的均衡狀態可知，即使控制層傾向于支持運營管理變革，管理層也不能完全復制國際標桿企業運營管理體系，而忽視企業自身的管理基礎，具體落實到運營管理變革推進的實踐中，建議企業采用逐層深入的方式，減少操作層的抵觸和阻力。

3 結 語

運營管理變革是中國企業提升競爭力的重要手段，在推進過程中應考慮各層級的利益訴求，文中構建了運營管理變革沖突分析的圖模型，探索運營管理變革過程中管理層和操作層的沖突均衡點，穩定性分析結果顯示控制層的態度對運營管理變革是否成功有重要影響。研究結論為國內企業如何推進運營管理變革提供參考。在企業的實踐應用中，可進一步細分企業的利益層級，從而找到運營管理變革的起始突破點。在未來的研究中，應考慮企業層級結盟的穩定性分析，使模型的現實意義更加突出。

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（責任編輯：王 強）