精益化生產方式在昊源集團生產經營中的應用研究

閆家琦 裴淑君 焦春陽

摘 要：經濟發展日新月異，企業之間的競爭也越發激烈，各行各業的利潤均呈現急劇下滑的趨勢，這使越來越多的企業意識到企業管理是繼技術、資金之外的另一重要因素。將精細化生產方式引進企業的生產過程，對提高企業管理水平和管理效率，降低生產成本，提高盈利能力，增強市場競爭力具有重要意義。論述了昊源集團生產經營現狀和存在的問題，以及精細化生產方式的方案設計與保障措施。

關鍵詞：精細化生產方式;企業管理;企業發展;昊源集團

文章編號：1004-7026（2020）09-0133-02? ? ? ? ?中國圖書分類號：F273;F426? ? ? ? 文獻標志碼：A

1? 昊源集團生產經營管理現狀

1.1? 集團生產經營狀況

化工企業的大多數產品都對環境有污染或有害，因為其具有易燃、易爆、易污染的特性，所以化工企業對產品的管理要求很高。目前，大多數公司對化工產品的檢查力度不夠，產品出現的問題不能及時解決。中控室的參數指示沒有經常與現場的指示進行核對，參數變化影響生產時，經常被動檢查。一些關鍵的放空閥、切斷閥不能按時調校，需要使用時因積灰等原因不能及時打開。在人力資源方面，多數巡檢人員不能按規定履行職責，質檢工作比較隨意，導致產品達不到預期標準。

1.2? 安全管理現狀

昊源集團對新設備的研究較少，導致應急處理方面薄弱。一是相關工人缺少應急意識。二是沒有設立應急處理的部門機構。三是未制定能應對突發狀況的應急機制。四是未經常開展應急演練。公司在日常安全工作方面也存在問題，例如安全檢查隨意，未制定相關制度，缺少系統盲板管理制度，未安排專人定期檢查以及管理消防防護器材，管理人員未實施安全檢查，未對違章操作以及危險化學品予以處理等。

1.3? 員工整體素質及培訓管理現狀

員工素質的高低是企業是否有市場競爭力的主導因素。昊源集團受傳統國有企業改制的影響，現有團隊難以滿足時代發展的需求，職工素質參差不齊，嚴重缺失專業人才，企業在激烈的競爭中難以取勝。現有的職工團隊文化素養不高，難以理解企業文化及發展思路，導致過去幾年的職工流失率超過1成，影響了企業管理工作的成效。

2? 精細化生產方式的方案設計及保障措施

2.1? 人力資源管理精益化

2.1.1? “一個系統”簡介

效能子系統的重點工作包括導入人力資源效能評價指標，建立框架性效能與價值評價體系，建立人力資源效能與價值評價報表體系。表現在執行層面就是人力資源分析每月一報表，每半年一報告等[1]。能力子系統的重點工作包括確定人力資源組織的優化目標，例如專業結構目標、教育背景目標、年齡結構等。運作子系統的重點工作包括招聘、培訓、中層管理、人才管理、績效管理。

2.1.2? “五項轉變”的構成

昊源集團在人力資源管理中確立了“5項轉變”的管理方針，與人力資源管理系統的工作設計相配套。“5項轉變”主要內容包括集權—統分結合、經驗—科學、人治—制度、有戰術無戰略—兼顧戰術與戰略、非專業—專業轉變。

集權—統分結合的轉變。為充分發揮班組長聯結中層管理人員和基層員工的紐帶作用，在下放部分權力給班組長，例如點名考勤權、考核權、班組日常事務管理權、生產協調指揮權（保證安全服從調度的前提下）、班組人員獎金二次分配權、選擇班組成員權。

經驗—科學的轉變。一是決策科學化。每一項重要決策都要經歷調研、民主討論、審批等重要階段，杜絕“拍腦袋”決策。二是計劃科學化。制訂經營管理計劃時，嚴格依據科學統計數據。

人治—制度的轉變。一是啟動《安徽昊源化工集團有限公司職位說明書匯編》編寫工作，明確全公司科室和車間每個崗位的責任、義務和權利。二是因事設人。每個管理者均有執行自己職能所必要的權力，但同時受到嚴格的限制[2]。

有戰術無戰略—兼顧戰術與戰略的轉變。一是制定并分解實施人力資源戰略規劃。二是組織結構向扁平化轉變。新化工園區的組織結構設計中精簡管理層級，以專業化為導向設置組織機構，整合人力資源。例如成立維保中心，將電儀維保、機械維保等集中管理。三是提升管理能力提升。

非專業—專業的轉變。一是建立專業化和制度化的人力資源管理模式及專職人力資源模塊，人力資源管理層和專干定時參加專業化培訓和進修。二是建立人力資源管理各業務模塊標準流程，推行便利卡服務制。三是對管理人員開展人力資源專業知識培訓。

2.2? 生產管理精益化

昊源集團在生產管理精益化方面主要采取了工作表單化的管理模式。工作表單化是對各個工段流程的管理細化，分析工藝流程，健全設備管理臺賬，并對工藝流程進行分解，簡化整個工藝流程，操作以工藝流程為依據。

細化工藝流程圖便于快速了解整個流程走向。通過觀察分析各崗位操作工的操作行為，列出其全部的工作內容，并以此為依據列出工作清單。

2.3? 管理制度精細化生產方式

2.3.1? 管理制度體系化

制定并頒布《制度建設管理辦法》作為“立法法”，整合修訂原有管理制度，形成具有各自規范領域又無縫銜接的制度體系，具體表現為《昊源集團管理制度匯編》《昊源集團人力資源管理制度匯編》，全方位規范管理行為。

建立制度執行情況跟蹤考核機制。每年年初制訂制度跟蹤考核年度計劃，根據生產經營情況調整跟蹤項目并嚴格考核，根據檢查情況對相關責任主體提供反饋意見，及時糾偏。

2.3.2? 目標考核精益化

按照年度方針目標確定的各項指標安排生產經營活動一直是昊源化工進行目標管理的常規手段。細化年度目標考核，由年度考核轉變為實時跟蹤、月度考核。年度目標體系按照制訂、分解、執行、跟蹤檢查、總結環節依次循環運行。各部門每月底向企業管理部門上報年度目標執行情況報告。企業管理部門把各部門報告情況和主動檢查情況匯總整理后上報管理層。管理層根據目標執行效果提出反饋意見。各單位根據管理層的反饋進行調整，月月循環，直至年底。

3? 結論

精細化生產方式是一個系統性工程，生產管理不僅是生產部門的工作，應該全員參與。在實行精細化生產方式的過程中，企業要正確協調好企業與員工之間的利益，充分調動員工的積極性，讓全體員工參與到企業的生產經營全過程。同時，精細化生產方式前期投入非常大，而管理效果卻是一個持續的過程，很難立刻見效。企業管理者不能僅看到眼前利益而忽視精細化生產方式帶來的長久利益，應正確處理好二者的關系。

參考文獻：

[1]王黎，蔣國璋，向鋒.制造企業精益生產水平評價方法研究[J].科技管理研究，2018，38（12）：114-118.

[2]龍昀光，潘杰義，馮泰文.精益生產與企業環境管理對制造業可持續發展績效的影響研究[J].軟科學，2018，32（4）：68-71，76.