如何化解與分包商的矛盾

魯書銅+徐德

摘要：分包商是工程建設企業不可或缺的合作伙伴，管控得好，會讓工程項目順利實施和獲取利潤。相反，則會成為“麻煩”和問題的制造者。總包方和分包商同干一個工程就像共分一杯羹，你多他就少，這是矛盾的核心。在合作過程中管理不規范、溝通不暢、方法不當等就會產生矛盾。強化合同和跟進合同管理，加強分包商管理、及時化解與分包商的矛盾，進而建立良好的關系，對于保證工程進度、質量和維護單位的形象具有重要現實意義。

關鍵詞：分包商；矛盾；化解

一、做好事前預防，從源頭上管控好分包商

一是精選優秀的分包商，努力打造一批長期戰略合作團隊。工程處將分包商按照工程合同類別或甲方群體進行區域劃分。首選對區域業務類型熟悉、對區域內甲方熟悉、具備資質和實際施工能力的分包商。當我們與分包商有共同熟悉的甲方和業務時，在工程施工過程中容易達成默契。選擇分包商要用其所長，避其所短。沒有全能的分包商，他們往往在某一專業有較強的施工能力。

二是嚴格分包招投標管理，切實維護雙方合法權益。嚴格執行公司項目招投標管理制度，在公司分包商資源庫中選擇三家以上合格分包商進行招標。不以讓利為中標決定條件，要綜合考慮分包商的資金狀況、生產組織能力、信譽等。對其擬安排的項目經理、技術總工、HSE監督官等關鍵崗位人員進行面試，確認他們的實際施工組織能力。并要求在將來實際施工時，到場的必須也是這些人，避免出現資料顯示人員與實際人員不符，能力天差地別現象。對于甲方推薦的分包商或地方各種關系介紹的分包商，我們可用這一程序和方法進行優選，并將面試的結果、可能產生的風險和責任及時反饋給推薦方，通常能夠合情合理地解決問題。確實遇到難以推掉的分包商，我們則采取甲地推薦、乙地使用的方法，將他們的聯合優勢化解掉。

三是加強合同管理及跟進合同管理，及時切斷可能產生矛盾的源頭。進場施工前必須簽訂合同，并做好合同的交底工作。對于無法及時簽訂分包合同的項目，須簽訂框架協議和安全協議。及時跟進合同管理。在施工過程中，當工程內容與原合同發生明顯變化或有單價調整時，要及時簽訂補充協議；涉及工程內容與施工資質許可有沖突時，須另簽合同。為了防止分包商捆綁承包商集體找甲方訴求，要避免簽訂讓利合同；確定分包工程完工后的工程量確認時間表；在完成工作量確認程序后，才能進行預結算；不能工程量確認未完成就把預結算結果告訴分包商，那樣會給工程量確認工作平添不利變數。

四是規范程序化管理，嚴格約束雙方按程序辦事。核心利益不可讓，我們讓效率，讓方法。

二、做好過程管理，建立相互尊重的格局

一是加強項目管理，將機關科室職能延伸到項目部。為確保項目安全、優質、高效運行，我們反復強調機關科室（安全、合同、經營、財務、采購、技術等）的職能必須延伸至外部項目部，做到機關科室、項目部相關人員優勢互補，避免出現管理漏洞。對于重點項目，班子成員要高度關注其生產經營動態，經常帶領機關人員深入項目現場進行監督、指導，防范各項工作風險，及時解決相關問題。

二是提升自我素質，做分包商尊敬的承包商。慎重對待與分包商的第一次見面會。在與分包商第一次會面時，項目班子成員都需做好充分準備。將分包工程的內容、重點和難點、風險和防控措施、怎么實施、將會產生的結果都研究得清清楚楚再去開會。會上先聽對方講，再做講評。講評做到恰如其分，使分包商感到我們在技術上和能力上都很權威、完全有能力掌控和干好工程。幫助分包商就是幫助我們自己。站在對方的角度考慮問題，才能真正地理解別人。

三是樹立管理人員的良好形象。我們要求管理人員：必須熟悉、吃透合同條款，這樣才能正確的與分包商相處，避免給日后帶來麻煩；提高業務能力，安排工作要合理、有序；決不允許對分包商吃拿卡要，交流要平等；到現場要有目的性和針對性，要解決問題，避免“晃一圈”走人的現象；批評和解決問題找分包隊伍的負責人和管理人員，不直接對現場施工工人發號施令，處理不好容易激化矛盾。要讓分包商感到我們是一個規范、有效的項目管理團隊、是一群干事的人。

四是積極加強與分包商的交流與溝通。對分包商善意的邀請不能總是拒絕，要帶上我們各業務部門的負責人，分包商也帶對應業務負責人。可以在工地食堂，通過交流與溝通，增進了解和互信，實現了專業對接、歸口管理，順暢解決問題的渠道，利于提高工作效率、不積累矛盾，避免分包商遇到困難和問題，就直接找領導、找甲方，也解決了項目經理非全能的問題。

三、及時支付分包款，消除矛盾焦點

分包商需要我們及時撥付工程款以減少繼續施工的墊資。然而，分包商的素質參差不齊、我們在資金運作方面又有現實的難度。我們要多管齊下、千方百計、全力以赴解決，避免發生沖突。一是變大額支付為經常性支付；二是年底對小額欠款主動清零；三是積極做好工程款支付的溝通和解釋。

四、做好事后評價與獎罰，確保分包隊伍和諧穩定、不出事

一是嚴格分包商動態考核，讓分包商“照鏡子”。我單位集思廣益獨立設計了一張《分包隊伍動態考核表》，表格項目包括企業名稱、授權代理人、資質等級、施工項目證件有效性、市場準入、HSE雙證持證和綜合信用評價等。

二是設立分包商貢獻獎，給分包商“樹榜樣”。我單位設立分包商貢獻獎，是激勵分包商的辦法之一。我們從合作的分包商中挑選出各類管理突出的優秀分包商給予獎勵，獲獎證書（獎牌）可作為將來分包商投標的加分項，以提高其積極性，增強雙贏合作的動力。

三是主動和解、敬讓分包商，給雙方“留面子”。當事前預防、過程管理兩道防線突破，事后評價已于事無補時，則把分包商請上“神龕”，構建他的尊嚴，保住我們的核心利益，千萬不要“撕破臉”。

參考文獻：

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