淺析HRBP戰略轉型

叢曉楠

【摘 要】近年來，企業逐漸意識到人力資源管理對于企業運營的重要性，紛紛開始探尋新的人力資源管理模式。HRBP的出現，使得不少企業競相效仿。論文在介紹HRBP基本概念的基礎上，通過對華為和阿里巴巴人力資源轉型的分析與總結，為企業構建HRBP提出建議，具有深刻的實際意義。

【Abstract】In recent years， enterprises began to realize the importance of human resource management for business， and have begun to explore a new model of human resource management. The appearance of HRBP makes many companies inmitated. Based on the introduction of the basic concept of HRBP， this paper analyzes and summarizes the transformation of human resources in HUAWEI and Alibaba， and makes some suggestions for the construction of HRBP， which is of profound practical significance.

【關鍵詞】人力資源；戰略轉型；HRBP

【Keywords】human resources； strategic transformation； HRBP

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0007-02

1 HRBP的概念

1.1 HRBP的產生及含義

HRBP（HR BUSINESS PARTNER） 即人力資源業務合作伙伴。最早是由美國密歇根大學教授戴維·尤里奇提出來的，他認為傳統的人力資源管理并沒有幫助企業達成目標，使得人力資源對于企業的作用甚微。基于此，人力資源的轉型需要建立和完善三個方面：人力資源領域專家中心、人力資源共享服務中心以及人力資源業務合作伙伴。尤里奇提出的這一“三支柱模型”顛覆了傳統人力資源管理部門的職能與結構模式，受到了業界廣泛的關注與熱議。

HRBP是指由企業派駐到各個業務或事業部門的人力資源管理者，其職能不僅僅是作為企業的行政支持部門，也要求能夠根據業務部門的發展戰略需要，提供獨特的服務。因此，HRBP不僅要處理部門的日常工作，更協助業務部門有針對性地開展人力資源工作。真正做到將人力資源管理的價值嵌入到各業務部門的價值模塊中去。

1.2 HRBP與傳統HR的區別

①策略性：傳統HR在處理處理部門日常的事務性工作的同時，還需要滿足企業所有部門的共同服務需求。而HRBP則立足于企業業務部門，把握行業、產品和客戶的發展形式和變化，提供策略性的精準服務。

②組織形態：傳統HR與企業內部業務部門屬于平行狀態，各自獨立。HRBP則與業務部門緊密結合。

③團隊性：傳統HR習慣按照專業模塊進行劃分，任務型工作。HRBP則與業務部門緊密相連，以團隊的形式針對性地開展工作。

1.3 HRBP的作用

①戰略伙伴

HRBP終極目標是成為業務部門的戰略伙伴[1]。即從業務戰略的角度對業務情況進行分析，診斷人力資源的工作，評估人力工作的影響。其主要表現為能夠根據外界變化，實時調整人力資源策略；及時針對部門業務的開展需要，確立團隊配備、人員培訓戰略；制定業務領導人的培養計劃等。

②運營經理

企業的經營成果與企業的運營息息相關。每個HRBP和企業都期望達成作為運營經理這一角色。其主要表現為持續跟蹤審視重點人力資源相關活動，并收集信息；制定和業務相匹配的人力資源計劃，聯合所有相關方提供人力資源問題解決服務；向員工宣導企業政策和辦事流程，溝通企業文化。

③危機管理者

中國企業里大部分HR在日常工作中都處于危機管理者的角色。其主要表現為可以快速地解決來自于業務經理和員工的訴求、疑問和反饋，并為可以快速響應而做好信息、資源、能力等方面的準備。

④員工仲裁者

員工仲裁者與危機管理者類似。主要表現為有效的處理好戰略和執行，制度和實施；及時有效地調節管理人員之間、管理者和員工之間、員工工作團隊之間的矛盾和問題，以確保團隊的順利運營。

2 HRBP發展面臨的挑戰

2.1 HRBP定位模糊

現如今，越來越多的企業開展HRBP工作，但對于HRBP的角色定位常常不夠清晰。部分 HRBP完全沒有同業務部門相結合來開展工作，而是依舊處在傳統人力資源的角度上，制定和完成人力資源計劃。有些HRBP則完全將工作中心轉到業務方面，一味聽從業務部門安排，只負責部門基本的人力管理事務，而沒有從專業角度協助業務經理進行戰略決策。

2.2人員專業素質不足

HRBP在全方位掌握人力資源相關知識技能的同時，也要具備扎實的業務水平，這對于個人是一個不小的考驗。據調查，國內的HRBP有95%以上出自人力資源部門，而其中最突出的問題是不了解業務部門的運營及主要業務，使得在開展工作的過程中遇到很大阻力。還有一些HRBP，其人力專業水平不高，對于人力部分的很多模塊不擅長，使得HRBP工作沒有顯著成果。

2.3 企業環境缺乏支持

很多領導者沒有及時在企業中樹立HRBP的威信，缺乏對于工作者的支持。使得很多HRBP進入業務部門后，難以受到部門的重視與信任，并沒有真正參與到部門業務發展中去，而是繼續從事基礎性人力資源工作，其意見往往也被忽視。

3 中國企業HRBP戰略轉型的探索

3.1 中國HRBP開拓者——華為

3.1.1 重視HRBP崗位素質

華為將HRBP進行劃分，分為HRBP管理者以及HRBP專員。為確保HRBP能順利實施，華為對于人才來源進行了嚴格把控。①HRBP管理人員，大多從部門中抽調HR或者從業務部門抽調一些管理者。②HRBP專業人員，大多從華為內部和外界HR中進行選拔，同時允許業務經理擔任A部門業務負責人的同時，兼任B部門的HRBP，實施崗位互換機制。保證HRBP具備扎實的業務實力和人力資源專業能力。

3.1.2 創新HRBP改革

華為在轉型過程中，深刻提煉了HRBP的角色模型，創立具有華為特質的V-CROSS模型，將“四大角色”拆分成六種：戰略伙伴；HR解決方案集成者；HR流程運作者；關系管理者；變革推動者；核心價值觀傳承驅動者。華為根據HRBP成熟程度來劃分歸屬關系。在建設初期，HRBP隸屬于人力資源部，直接向人力資源部匯報，間接向業務部門匯報。隨著發展日趨成熟，HRBP基本全部歸屬于業務部門。

3.2 中國HRBP特色實踐者——阿里巴巴

3.2.1 特色戰略模式

阿里巴巴的HRBP模式中，最大的特點即“政委體系”，為各個業務經理配備一個“大政委”。網絡零售業是一個飛速發展的行業，從人力資本配置角度來說，機會多，崗位多，但員工不足。選用、提拔員工時，業務經理因缺乏專業知識和技能而被動。因此，配置“政委”可以更好地協助部門建設好工作團隊。二者注重的重點不同，業務經理關注季度、年度目標的實現情況，而“政委”則關注整個部門文化和干部培訓發展問題。

3.2.2 強調“政委”權力

50%以上的阿里“政委”是由具有豐富的一線實戰經驗、理解業務運作的人擔任的。確切地說，各部門的業務負責人與“政委”一同掌握部門的運作。阿里“政委”在選用員工等方面具有一票否決權。對于業務經理，在思想上、方向上進行引導和協助的同時，對于業務方面的決定也有相當重要的制衡權。 “政委”必須參加所有的部門業務會議，幫助業務部門從更高的、全局的角度提出建議。

4 中國企業HRBP轉型帶來的啟示

4.1 結合企業情況循序漸進

華為和阿里巴巴規模擴張快，業務發展迅速，使得原有的結構難以滿足企業未來發展需要，這為企業開展HRBP轉型提供了動因。同時通訊、互聯網行業，其企業實力雄厚，行業技術含量高，資源廣泛，也為HRBP順利落地提供了基礎。因此在開展HRBP時，企業要結合自身實際情況，循序漸進，切不可照搬其他企業的成功模式，要制定適合企業可持續發展的戰略。

4.2 強調HRBP的綜合素質

HRBP要具備專業的人力資源管理相關的知識技能。同時進入業務部門后，還要深入客戶、深入市場，深入行業有意識地推進企業戰略在業務部門的落實和實踐，讓人力管理政策在業務部門中專業化銜接，體現合力優勢。

【參考文獻】

【1】陳巖，陳雷川.HR新角色——業務合作伙伴（HRBP）[J].人力資源管理，2013（8）：27-28.