銀行與互聯網企業合作誰賺的多？

黃震

商業銀行自身業務不能簡單的面面俱到，每一方面都不突出，跟別人沒有合作資本。必須有一點核心競爭力，與眾不同形成差異化，在某個領域比別人突出，就有了跟別人合作的空間和談判議價的能力。

隨著“互聯網+時代”到來，目前，互聯網企業特別是擁有流量和大數據、有一定影響力的企業紛紛和銀行合作。比如建行和阿里，用阿里彌補自身能力的不足。但在合作過程中，這些互聯網企業往往得到的利益比銀行尤其中小銀行多得多，在這種情況下，銀行應該如何應對呢？

當部分互聯網企業在產業鏈中取得了壟斷地位，賺取壟斷利潤。就變成了一個不是商業機構能解決的問題，而成為國家要解決的問題了。我的意見是《反壟斷法》該長牙齒了，不能再讓那些野蠻生長的互聯網企業繼續任意濫用市場支配地位，放任有錢任性的行為。

現在有些企業經過激烈競爭之后，形成了非常強的市場控制力，乃至整個行業的壟斷。比如打車行業，開始有滴滴打車、優步打車、快的打車，現在只有滴滴一家了。當一家獨大的時候，任何一個用戶和合作者是沒有談判砝碼的。所以法學家在呼吁啟動反壟斷法，審查這種合并行為，以及格式合同。因為壟斷企業在市場中處于支配地位，在垂直細分領域中凡是具有壟斷地位的企業，都應該進行反壟斷審查。

對于銀行與互聯網企業的合作問題，確實是個非常艱難的選擇。

我建議三種應對方法：

第一，在暫時沒有談判砝碼的條件下，可以先找門當戶對的合作伙伴。

以建行和阿里的合作為例。我認為建行真正理解了這一個互聯網金融的浪潮，用阿里來彌補自己能力的不足，這是一個強強聯合。建行自己也曾辦過善融商務，試圖把原來的銀行的用戶拉到善融商務上去做電子商務，但是費了很多的精力，投入大量的錢，實際效果不好。做商務，別說銀行，連BAT里面的百度也沒法搞電子商務，騰訊自己也沒辦法搞，所以才投京東。但是現在又要防止賬戶后臺化、底層化之后被人忘卻，另外利息全部被電子商務平臺拿走，收益被他們賺走。

怎么辦？與其被隔斷，不如先合作然后尋找增量收益。在這個過程之中，可以共同創造出一些新價值，不要在存量中做文章，一定要看到網絡空間巨大的增量空間，共同去開拓增量空間。

第二，采用聯盟式的合作。

像阿里開始對銀行也是沒有談判的砝碼，但是他搞了余額寶，把別人的資金都集中到他的手里的時候，就有了與銀行談判的砝碼，讓銀行不得不讓利。

現在銀行之間怎樣形成一個聯盟來跟互聯網金融企業、互聯網企業進行談判呢？——沒有組織者，這個時候應該發揮銀行業協會的作用，我前段時間接觸了一個行業協會——中國建筑裝修行業協會，他們原來遇到一個類似的問題。他們作為裝修企業，去采購裝修材料的時候沒有任何談判的空間。他們是建材的最終端消費者，繞不過批發商，因為商家跟批發商簽訂了協議，怎么樣來突破呢？他們就通過行業協會，重新組織了一批集中采購的平臺，每一種產品設置新的集中采購公司，成為批發商去跟生產廠家談判，把價格壓下來。這個會長有這種擔當，現在中國銀行業協會是否有意向來做類似的事？我建議可以通過行業協會來集中采購，進行磋商談判。

第三，銀行可以考慮適當收縮，做自己最強的一項。

那些不是最強的，就斷臂求生存。現在中小銀行同質化競爭非常嚴重，都是大而全，這樣不利于發展自己的核心競爭力，不利于發展行業生態，都是區域性地方來求生存。在互聯網時代，由于互聯網突破地域限制，競爭不是在一個區域展開，怎么辦？那就需要像釘釘子一樣，把自己最強的一點突出去，把其他的地方收縮，而不是浮在面上。

我國最近幾年為什么批準設立了一批民營銀行并要求在不同領域做試點？就是試圖形成差異化核心競爭力的銀行。區域性的農商行、城商行應該從中得到啟發，也許單品突破是我們已經做了很大的事，也是很難的事，但是從現有業務找到最強的，扶持做大做強，形成今后可以引領的“爆品”，用互聯網的思維，去形成自己的核心競爭力。再通過這點帶動其他業務，也是辦法。

總而言之，商業銀行自身業務不能簡單的面面俱到，每一方面都不突出，跟別人沒有合作資本。必須有一點核心競爭力，與眾不同形成差異化，在某個領域比別人突出，就有了跟別人合作的空間和談判議價的能力。