智能投顧或將掀起銀行再造第三次浪潮

桂澤發

三次銀行再造浪潮，都無一例外地推動銀行業抓住技術變革契機，主動實施組織和流程再造，不斷縮小與國際先進銀行的差距，邁上一個又一個進步階梯。

3月28日，貝萊德集團宣布了一項重組計劃，約有40名主動型基金部門員工將被裁員，其中包括7名投資組合經理。BlackRock的創始人及首席執行官拉里·芬克在接受媒體采訪時說：“信息的民主化使得主動型投資變得越來越難做。我們必須改變生態系統，更多地依賴大數據、人工智能、量化以及傳統投資策略中的因素和模型”。

貝萊德集團是全球最大的資管公司，它的一舉一動都牽動著業界的敏感神經。它的上述行動，不禁讓人心頭一緊：隨著量化投資和智能投顧的深入推進、步步緊逼，傳統基金經理和投資顧問的飯碗是否會受到威脅？一直以來讓人“羨慕忌妒恨”的高級“金領”們，是否也逃脫不了“三十年河東四十年河西”的自然鐵律？

2014年，智能投顧這一概念引進到中國，隨著居民財富積累日益增多、市場變化加劇、個人投資理財難度日益加大，政策的不確定性、市場信息獲取困難，倒逼投資者對大數據和量化投資的接受度日益提高。因應市場需求，越來越多的金融機構開始涉足智能投顧這一領域，希望在未來財富市場激烈競爭中占領先機。

智能投顧這一低成本、定制化優勢，有助于打破“投顧僅是高凈值人群專利”這一禁區，揭開原先高不可攀的財富管理的神秘面紗，使投顧走進千家萬戶，走向草根階層。由此帶來的客戶體驗、廣大人群的財商教育以及“長尾”客戶的服務需求引發的源源不斷的市場機會和盈利空間，可以引起無盡的遐想。

當然，目前智能投顧在國內的發展面臨諸多制約，還要依賴人工智能、大數據、區塊鏈等技術的推動以及投資人對智能投顧逐步了解和信任。監管規范和行業自律以及各類風險管控等問題都需要各方面協同配合、推動解決。顯然，這需要時間。

金融與科技結合，是銀行業發生深刻變革的催化劑。變革也有周期，大的變革一般10年左右就來一次。近20年來令人印象深刻的就有：

1997年亞洲金融危機爆發。我國銀行業有機會第一次近距離觀察境外/外資銀行的經營管理戰略以及它們處理危機的策略和方法，下決心抓住電子化開始發展帶來的契機，加快優化柜面業務處理流程，推出“綜合柜員制”，釋放大量出納和會計人員，對他們加強培訓教育，使他們轉崗為信貸員、營銷員，實現從“坐商”到“行商”的華麗轉身。

“客戶經理制”的推出，標志現代商業銀行“以客戶為中心”的經營范式的開始，由此帶來的銀行組織架構、業務流程、業務體系發生持續而深刻的變化，配合后續幾年銀行業推進的“重組引資上市”三步曲，中國銀行業日益發展成為現代金融機構。

一批又一批高校畢業生進入銀行后，爭先恐后報考與理財、銷售相關的專業證書，希望在客戶服務領域實現自我價值。穩坐銀行隊伍數量頭把交椅的不再是出納和會計，取而代之的是營銷服務人員。

2007年8月，美國次貸危機席轉美歐等世界主要金融市場。為應對危機挑戰，我國銀行業抓住互聯網快速發展機會，加快自助銀行、網上銀行、手機銀行發展步伐，加快內部組織結構再造，發展流程銀行，力推數據集中、風控集中、流程優化、垂直管理，節約成本，管控風險，提高效率。一批技術/會計人員轉崗到業務條線，加強前臺業務銷售和服務。

2017年，互聯網金融的迅速發展，提供了第三次銀行再造的大好機會。與傳統人才投顧相比，智能投顧具有服務面廣、成本低、客觀性、規范性、避免人工失誤等諸多特點和優勢。智能投顧的發展，將使“一對一”財富管理從高凈值客戶服務普及到一般客戶，市場空間非常之大。

三次銀行再造浪潮，都無一例外地推動銀行業抓住技術變革契機，主動實施組織和流程再造，不斷縮小與國際先進銀行的差距，邁上一個又一個進步階梯。

但無庸諱言，每次再造都無法避免陣痛。1997年開始的后面幾年中，銀行業在實施再造活動中，人員大面積轉崗，一些不適應轉崗要求的人員連同低產網點一并裁汰，那一次，主要商業銀行共裁減人員10萬人以上。2007年前后的IT相關崗位人員轉崗，人員數量較小，影響不算太大。

今天，智能投顧正匆匆趕來，投顧中的大數據分析、量化金融模型以及智能化算法，涉及金融學、投資學、數學、信息技術等多學科專業知識，具有很高的專業壁壘。不難想象，將會有一批營銷、銷售人員，因不能適應新崗位要求而面臨淘汰危險。

變革，是歷史潮流，順之者昌，逆之者亡。變革，往往意味著機會，也意味著風險。智能投顧來了，如何應對，全在自己。