老員工不適應企業發展，企業管理者要如何應對？

文/彭冬林

老員工不適應企業發展，企業管理者要如何應對？

文/彭冬林

早前，一則題為《目前華為中國區開始集中清理34歲以上的交付工程維護人員，而研發則是清退40歲以上老員工，主要針對程序員》的網貼在各大論壇流傳，關于華為裁員的消息也引得一眾好奇人士的關注：對于企業而言，出于成本、發展考慮，在發展過程中進行人員結構的洗牌無可厚非，但此次華為裁員的焦點在于，是要清理所謂的“老員工”，且有明確的年齡限制，這才是輿論嘩然的關鍵。

隨后，華為官方回應稱該貼系屬謠言。實際上，華為確實在清退部分老員工，引進年輕新員工，同時瘦身減員，將部分國內員工往國外趕，對員工而言相當于是變相裁員，但華為并沒有34歲以上就一刀切，而是分情況進行。

事實上，隨著企業的不斷發展，其戰略目標也在不斷調整，不僅是華為，眼鏡行業也同樣面臨新發展階段的人才結構調整問題：原來跟隨創業者一起打江山的老員工們，或因經營理念沖突，或因個人發展阻礙，又或者是自身能力問題，漸漸不再適應企業新的發展。對于這些老員工，企業管理者尤其是二代接班人，需要謹慎處理，既給老員工以尊重和體面，體現企業文化，同時又給新員工留出晉升空間，提供更好、更多的發展機會。

元老級員工之紅與黑

國內眼鏡企業大多只有幾十年的發展歷史，但由于行業的特殊性，企業管理者十分重視員工的留存問題。尤其是在零售企業，在同一家公司從業10年以上的員工并不少見，員工與企業共同成長的例子不勝枚舉，老員工因其多年積累的經驗以及對企業的忠誠度、歸屬感，儼然是榮譽與地位的象征，已經成為企業的一筆財富。

與此同時，相比于以往，近年來眼鏡行業的變化有目共睹，不僅有傳統企業的轉型升級，還有外部資本進入眼鏡行業帶來更多的新鮮血液。原本著力于解決“看得清”這一問題的眼鏡行業，隨著大健康產業發展的步調，正被越來越多的目光關注。最初簡單售賣眼鏡產品的商業模式顯然不再適應新的市場環境，眼鏡企業需要從內至外進行新的商業模式、人才升級調整，此時，企業當中的元老級“員工”群體自然備受關注。一方面，原本屬于“專才”，并且長期在某一個崗位上兢兢業業的老員工，突然要轉換身份，承擔更多的工作任務，老員工自然有所怨言；另一方面，大量的新鮮血液進不來，或者進來之后被老員工的負能量感染，人才流動性大。長此以往，企業的人才梯隊建設將變成一句口號，對于企業整體發展帶來的后果不言而喻。

面對新的市場環境及需求，新上任的企業管理者要妥善處理元老級員工的問題，感謝元老級員工對公司奉獻的同時，將他們的價值發揮到最大，帶領公司的新進員工，搭建完整的人才梯隊，助力企業長遠發展。

四招助你妥善處理元老級員工問題

1 完善企業管理制度，規范員工行為

沒有規矩，不成方圓，對于企業管理尤其如此。

在傳統的觀念里，眼鏡行業由于圈子小，大多是講人情關系，也就是所謂的“人情經濟”，在企業、員工的管理上更是如此。企業文化大多數時候是管理者說了算，獎懲制度也是看管理者的喜好而定，老員工由于和企業一起成長，自然與管理者的關系更近一些，無形之中會有“特權”身份，管理者的權威難以樹立。進行公司化管理之后，這些老員工就直接成為規范化、制度化的“革命”對象，難以約束、管理。同時，新員工入職之后，看似與老員工一套管理體系，實則兩種對待方式，不僅阻礙公司化管理進程，還會造成新老員工之間的矛盾。

因此，對于企業管理者來說，本著“公平、公正、公開”的原則，完善企業管理規章制度，規范員工行為，令行禁止、獎懲分明，新老員工一視同仁，自然會消除“特權”現象。

2 適當授權授責，權責與利益捆綁

在58集團2017年會上，其CEO宣布所有8年以上的員工都可以獲得8萬元的股票，同時可以獲得一周額外的帶薪假，同時這也將變成慣例，未來任何58員工只要到了8年就可以去兌現這張支票。無獨有偶，在2017年騰訊18周年慶典中，騰訊董事會主席兼CEO馬化騰宣布向所有員工授予每人300股騰訊股票，約合人民幣超過5.2萬元。

在推崇“分享、合作、共贏”的時代背景下，眼鏡行業也不甘落后。據了解，已經有部分眼鏡企業通過分紅、部分利潤分享等形式，來調動員工的積極性。實際上，對于有能力、有遠見的老員工，企業管理者要做到疑人不用、用人不疑，通過適當授權，提供有挑戰力的薪酬標準，充分調動其積極性，挖掘其職業第二春。與此同時，老員工隨著企業的不斷發展而更安心，愿意將自身利益與企業利益捆綁，尋求共同發展。

3 打破“崗位壟斷”，引入競爭機制

一個崗位由某個員工長期從事，該員工掌握著該崗位的全部資源和信息，無論是內部組織工作還是外部協調工作都由該員工一個人負責，任何人包括該員工的上級主管都無法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問題，同時這位元老級員工的能力又不足以支撐整個部門正常運轉。這種情況被稱為“崗位壟斷”，其往往是企業管理中的一大難題。

針對這類情況，管理者需要打破“崗位壟斷”，對崗位進行重新規范、明確，鼓勵新老員工在非關鍵崗位進行輪崗，一方面可以發現員工在平時的崗位上看不到的閃光點，做到人盡其用；另一方面也可以從源頭上杜絕“崗位壟斷”現象。同時，可以引入競爭機制，根據企業業務發展的需要，培養一些后備人才，搭建完整的人才梯隊，從側面提醒老員工珍惜工作機會，擺正位置從而更好地為企業發展作出貢獻。

4 鼓勵老員工輸出經驗

在大眾創業、萬眾創新的時代背景下，萬科、美的等傳統大公司紛紛步入互聯網公司的后塵，開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。對此，眼鏡企業經營者們不妨把目光放得長遠些，順應時代發展的需求，鼓勵內部創業，讓老員工成為公司價值文化的傳播者，共同營造良好的眼鏡企業生態圈，以獨特的方式實現擴張，進一步延伸企業版圖，提升影響力。

對于能力有限但卻有突出貢獻的老員工，可以通過采取“股權激勵+現金補償”等方式，讓老員工心甘情愿地離開現有管理崗位，為企業的核心員工騰出足夠的發展空間，既讓老員工在離開原有崗位后仍能過上體面生活，又讓老員工的身份轉變為企業主人翁，使其更加關注企業的經營、發展，并愿意貢獻自己的經驗和知識，為企業的核心層輸送更多的信息，以供決策支持。

對于企業而言，老員工是一把雙刃劍，如何去用、用到什么程度，就要看企業管理者的決心和魄力了。?