富士膠片的二次創業

正月

適應環境的巨變是今天每一家企業所要面臨的問題。

成立于1934年的富士膠片控股株式會社在2001年，其彩色膠卷等感光材料的銷售額首次超越了自公司創立以來一直追趕的行業巨頭伊士曼柯達公司。然而數碼相機的興起，讓彩色膠卷的市場規模從2000年開始逐年以20～30%的幅度銳減。核心業務的衰落使得相關業務迅速陷入虧損。

在進行了壯士斷腕一般的結構改革之后，富士膠片終于從生產感光材料為主的企業成功轉型為擁有醫療生命科學、高性能材料、印藝系統、光學元器件、文件處理、數碼影像等六大板塊的多遠經營企業。

“為什么富士膠片能夠適應環境的巨變而順利生存下來？”在物聯網和大數據給全球制造業的產業結構帶來徹底變革的今天，適應環境的巨變成為每一家企業所要面臨的問題。本期高端訪談邀請富士膠片會長兼CEO古森重隆先生解答富士膠片的改革歷程。

Q： 富士膠片當時所做的改革具體包括什么內容？

A： 首先是膠卷項目的結構改革。我一直堅信照片是人類社會不可缺少的寶貴文化，市場規模即使縮小也不能停止膠卷的生產。但是，一旦膠卷的需求減少，遍布全球的膠卷生產項目的大規模廠房設備、銷售公司等龐大的固定資產投資將出現大量損失，這會影響到企業的經營。因此，我下決心對公司膠卷業務大膽實施包括裁員在內的結構改革。

其次，在推行膠卷業務的結構改革的同時，對今后具有潛在可能性的新興領域進行大膽投資。通過開拓新興領域的業務，彌補了核心產品滯銷帶來的損失。

Q： 在當時的危急關頭，你為什么能夠大刀闊斧地推行徹底的改革呢？

A： 推進公司的經營改革，在我2003年就任CEO之后，我首先想到的就是“如何構筑一流企業，持續百年經營，使富士膠片在21世紀繼續占據國際領軍地位。”如果想要茍延殘喘，公司有多種選擇，只要不斷割肉放血，砍掉虧損業務，就可以維持生存。當時，公司的財務狀況足夠應付裁撤虧損項目。但我從一開始就排除了這個選項。作為經營決策首腦，我要思考公司今后的發展方向和奮斗目標，以及負責計劃的具體實施，還要將計劃傳達給每一個員工。

2004年，公司發布了中期經營計劃“VISION75”，計劃明確了三個基本戰略，即“實施徹底的經營結構改革”、“構筑新的發展戰略”和“強化關聯經營”。我強調為了實現這三個基本策略，重點是提升員工意識和活力。

一旦作出決策，只有下狠心果斷實施。經營決策者不僅要展望20年、30年，還要考慮更遠的未來，為公司的繁榮和興盛，肩負時代的使命和責任，必須實行就要果斷實施，這是決策者的責任。現在回想起來，在短時間內大幅削減膠卷項目規模，壓縮固定成本，在時機上和規模上都恰到好處。如果當時不能當機立斷，后果將不堪設想。

Q： 富士膠片是如何抓住技術發展趨勢，從而實現轉型的？

A： 在選擇開拓新業務領域時，富士膠片注重應用自有的核心技術，選擇確保公司能夠“不斷取勝”競爭對手的業務領域，其中最關鍵的是研發中心。在VISION75中，重組研發體制是其中一個重要策略。

富士膠片原本擁有化學、電子、機械電子、光學、軟件等廣泛領域的核心技術，同時還擁有很多優秀的技術人員。但原有的研發體制以膠卷技術為主，研究所也根據性能分布在各地。

巨變的時代，需要應用多種技術解決的課題越來越多。匯集所有領域的技術人員，融合橫跨整個集團的尖端基礎研究和基礎技術，開發新業務領域和新產品的核心技術的研究所，這就是新研究所的基本理念。

該研究所奉行“融知”（融合不同領域的技術人員的知識和智慧）、“創新”（堅持不懈，勇于創新，開創新技術和價值觀）和“創造新的價值”（為社會提供新的價值）三宗旨。

無論公司經營狀況多么嚴峻，也絕不會削減研發經費，相反還增加了專項投入。在公司最苦難的時期，每年也一直保持撥出2000億元日元的研發經費。我堅信一個公司要為未來投資，錢要用在刀刃上才能保持長久的發展。