海云捷迅：利潤導向的云服務創業

李昊原

OpenStack的市場已經到了中后期，企業開始要求利潤。

北京海云捷迅科技有限公司（以下簡稱海云捷迅）CTO的李華更喜歡談財務而不是技術——“拿了投資商錢的企業，其實現在都比較著急。”一般來講，VC的投資回報周期不會超過七年，七年后要上市或者并購，給資本方退出的通道，否則結果很不好。現在，OpenStack領域，從時間上來看，已經到了中后期，大家都開始要求利潤。創立于2012年的海云迅捷，也已邁入了在這個市場的第6個年頭，實現利潤成了重要的考量。

對“項目化”的思考

在行業內深耕多年，海云捷迅做過眾多不同規模的項目，李華對此的評價是：“說句實話，我們做項目做傷了。”

云服務市場還在發展階段，有時會出現項目低價中標的現象。海云捷迅的原則是，如果項目不賺錢，那就一定不做。這看起來跟一般創業公司用錢“砸”市場的做法不同，李華解釋：“如果項目的錢不夠，那么企業就不愿意投入重要的資源去做項目，項目必然做不好，最后項目要重新做，甲方乙方都在浪費時間；如果認真去做，那不單是白干，還得貼錢，一個創業公司給大公司貼錢劃算嗎？不劃算，不如不干。”

而做不好的爛尾標，也會影響企業未來的發展。李華舉了個例子，在2016年，有同行做了兩個項目，結果到了今年，兩個項目的客戶，都重新找到來找海云捷迅談。堅持“物有所值”，作為一家創業公司，海云捷迅已經連續兩年實現盈利。

但隨著公司的發展，問題也越發明顯。以往海云捷迅做項目，是將整個研發、運維的團隊拉過去幫客戶一起做，這種模式下，看起來很好的大項目，由于時間推的太久，甚至長達兩三年，過高的人力成本往往讓項目會變得無利可圖。尤其是在北上廣深等發達城市，雖然客戶多，但人力成本也更高，在北京聘請一位工程師的成本，足以在武漢聘用兩位同樣的工程師，“用傳統模式靠人去做的話，企業的利潤只會越來越薄。”

向“產品化”轉型

回顧以往的案例，海云捷迅發現，客戶分為兩個大類，其中一類是一兩百乃至上千臺服務器的大客戶，另一類是30～50臺左右服務器的小客戶，而處于這兩類之間的客戶極少。而來自于大客戶的營收占到了總營收的70%～80%。

對大客戶，無法用一個標準化的產品來解決問題，只能定制化。但是對于50臺服務器以內這類客戶可以使用標準化產品，而且50臺足以滿足大部分中大型企業的業務需求。從2015年起，海云捷迅決定在這幾年的經驗基礎之上，打造出一款針對大多數客戶的標準化的產品， “如果想要利潤，只有真正將產品做好，才有可能。項目性的業務能夠形成規模，但是沒辦法形成利潤，我們未來希望以產品為主。” 2017年，海云捷迅提出產品化的一年，或者叫標準化的一年，推出了新產品AWStack。“做產品化是一件很痛苦的事情，到現在研發投入超過一年半的時間，我們才剛剛把這個東西拿出來，也并不敢說是完美的，但至少初步地在一些項目上看到成效了。”

AWStack的一個特點就是簡單，某個用戶表示，他們曾叫了三個廠商實地操作，其他兩個都要花一周的時間把環境搭起來，而海云捷迅的工作人員，只花了一上午就完成了。用戶的硬盤、網卡等硬件，在AWStack的匹配范圍內，安裝與使用將格外便捷。正因此，海云捷迅得以增加渠道，將二線城市的市場交由產品的OEM廠商，安裝時甚至無需自己的工程師去現場，低成本地提高銷量，這也是標準化產品的優點。目前，海云捷迅的OEM廠商提供的收入占到了總收入的20%，未來可能將上升到50%，這顯著提高了利潤。

從技術角度來看，海云捷迅的產品有三個層面。首先是容器化，海云捷迅認為，OpenStack容器化是一個必然的趨勢，因此在容器化的基礎上實現了一定限定條件下，產品的標準化。下一步，海云捷迅還希望能夠實現智能化。目前的產品，是基于SaaS云管的私有云，而國內絕大多數客戶缺乏實際運維能力。海云捷迅希望，在服務器放到用戶的數據中心的同時，由海云捷迅將管理抽取出，共用一個管理端，比如100個客戶集中起來用一個平臺來管理。這樣用戶減輕了運維的壓力，而海云捷迅可將學習和積累經驗，“可以摸索出更好的參數配置，自動下發到客戶云平臺里面去，幫助客戶自動調節，達到共贏。”