S公司研發(fā)人員績效考核方法研究

孫亞男

摘要：本文通過對S公司的員工管理考核現(xiàn)狀調查，針對存在的問題，以S公司為例子，對如何實施有效的績效考核方法進行了相應的研究，在研究中重點對研發(fā)人員的績效考核進行了分析，并以不同職能人員的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等作為考核標準，結合S公司的實際研發(fā)情況，運用績效考核常用方法，對S公司研發(fā)人員的績效考核現(xiàn)狀進行分析對比研究。從研究反饋來看，這些方法綜合應用起來，能很好的減少研發(fā)人員的績效考核的誤差，大大提高了績效考核的公正性、公平性。筆者也希望通過本文能對一些企業(yè)公司，建立公平的研發(fā)人員的績效考核體系有所幫助。

關鍵詞：企業(yè)績效考核；目標管理；研發(fā)人員

一個企業(yè)建立公平有效的績效考核體系，是一個企業(yè)良好的發(fā)展基礎，是內部人員團結和諧和積極工作的保證。對于研發(fā)人員是關系企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新的重心工作，而對于研發(fā)創(chuàng)新工作，有時一點靈感很快就研發(fā)出來了，而有時花費大量的時間卻一無所獲，所以如何對研發(fā)人員進行考核，是一大難點，不能用普通員工規(guī)規(guī)矩矩的考核方法來進行。那用什么方法完成考核，考核的內容與權重如何分配？這都需要企業(yè)建立好的績效考核體系，才能不讓研發(fā)人員感到寒心，從而導致人才流失。事實上，考核方法和體系是沒有優(yōu)劣之分，各個企業(yè)有自己不同的特點，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結合企業(yè)的實際情況，制定好適合的考核體系。

1 S公司簡述和績效考核現(xiàn)狀分析

S公司作為一家生物醫(yī)藥的公司，成立到現(xiàn)在一直注重生物制藥技術研發(fā)，重視人力資源整合和管理的小型醫(yī)藥公司。現(xiàn)有員工大概在100人左右，其中有60人作為制藥技術研發(fā)人員，在21世紀的現(xiàn)代，人們生活水平提高，相應的人們對自己的健康也關注的更多，醫(yī)藥行業(yè)大行其道，對各大小疾病都研發(fā)出了相應的藥物治理。

S生物制藥公司經(jīng)過十年的艱難發(fā)展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發(fā)出了擁有自主制藥技術的知識產(chǎn)權，整體上迎著社會醫(yī)療改革這股風下，公司正換發(fā)強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發(fā)展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發(fā)技術人才。

對此公司總以為這是這個行業(yè)人才高流動性的因素，后來經(jīng)過內部問卷調查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統(tǒng)一的標準，將普通制藥員工和研發(fā)制藥技術人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發(fā)人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發(fā)技術的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發(fā)人員的自主性，沒有給研發(fā)人員自我表現(xiàn)的機會，也就沒有很好激發(fā)出制藥技術研發(fā)人員的工作熱情，讓制藥研發(fā)人員對公司的認同敢降低，從而導致技術人員辭職。一個企業(yè)常流失技術人才，公司團隊就缺乏穩(wěn)定性，以致讓一些技術不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發(fā)展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核。績效考核其實際就是指企業(yè)公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業(yè)要想好的發(fā)展，就必然要采取科學的考核方法，評論員工完成工作任務的情況，并且將評判的規(guī)則制度結果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態(tài)，激勵員工的工作熱情。

績效考核在企業(yè)是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，它主要包含了對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發(fā)技術人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業(yè)應對于各部門應根據(jù)其職能的主要工作內容來確定其考核的權重指數(shù)。

工作業(yè)績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務的工作內容在一定時期內完成相應的工作任務目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現(xiàn)，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術知識與溝通交流。技術知識就是具有專業(yè)技能的知識型人才，主要考核的是技術知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。

工作態(tài)度就看員工對本職工作的態(tài)度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經(jīng)過企業(yè)公司挖掘發(fā)展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關鍵業(yè)績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業(yè)選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系。它的意義在于改變了企業(yè)只將財務收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務收入指標之上加上了客戶和內部流程以及成長等指標，彌補了企業(yè)財務指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務狀況、管理情況以及學習進步能力等，確保企業(yè)是在健康成長。例如S生物制藥公司技術研發(fā)本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應該掌握運營情況和財務指標，就可得出新產(chǎn)品的開發(fā)率和研發(fā)經(jīng)費的投入比重是否合理，從而間接得知研發(fā)人員的績效成果。

關鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關鍵任務，并將這任務指標化，最后應用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發(fā)制藥技術的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發(fā)人員的工作能力。

360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發(fā)人員也是分不同方向研究，軟件開發(fā)也各人負責一段，所以要對被考核者針對不同工作內容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發(fā)展，讓公司可以選擇好方向的培養(yǎng)，發(fā)揮出長處，增加工作效率，增加研發(fā)人員對自身的認識和對公司認同感。

個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設定清晰的個人工作任務目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業(yè)只要對工作任務的結果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。

目標管理（MBO）是美國管理學家彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協(xié)商，將大戰(zhàn)略目標的任務分解，下達給下級的指令工作內容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務完成度而產(chǎn)生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結合的，對于S公司這種小型企業(yè)是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調集研發(fā)人員的積極和責任心，也可以很好的檢查單個研發(fā)人員的績效。

4 結論

總之企業(yè)績效考核方式多種多樣，在企業(yè)實際運用中，要根據(jù)企業(yè)自己的內部因素，來決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發(fā)展階段選擇適合的一種或多種方法組合應用。

參考文獻：

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