探討收縮戰略在企業發展進程中的意義

孫銘澤

摘要：收縮戰略，也稱為撤退型戰略或緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。收縮戰略主要分為緊縮與集中戰略、轉向戰略、放棄戰略。不同于其他兩種總體戰略（發展戰略、穩定戰略），收縮戰略主要適用于那些沒有發展或發展潛力很渺茫的企業，多數是處于衰退期的。但是對一些處于成長期和成熟期的企業也同樣適用，并起著舉足輕重的作用。

關鍵詞：收縮戰略，緊縮與集中戰略，轉向戰略，放棄戰略。

采取收縮戰略的企業往往是由于外部環境的變化，經濟陷入衰退之中；也可能是企業經營失誤情況下的選擇；還可能是企業發現了更有利的發展機會。

一、 收縮戰略的主要方式包括緊縮與集中戰略、轉向戰略、放棄戰略。緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，主要涉及采取措施保持原有利潤或制止利潤下滑，以期立即產生效果。具體做法有：1、機制變革。包括調整管理層領導班子；重新制定新的政策和管理控制系統，以改善激勵機制與約束機制等。1992年的時候，萬科老總王石把多元化經營時期所有虧損的錢和賺的錢相加之后發現結果是赤字。經過痛苦的反思之后，萬科放棄了多元化的經營，確定了以房地產開發為主導業務的專業化戰略，并在未來的運作中取得了不俗的成績，擺脫了當時慘淡的局面。又如美國F汽車公司的戰略變革。2006年開始，由于市場變化及公司相對競爭力下降，F汽車公司開始實施從戰略擴張到戰略收縮的戰略變革。戰略變革的方向主要是市場、產品定位的變化。戰略變革實施措施涉及公司的各個層面，包括取消實行多年的“讓工人按時下班回家”政策；讓高管參加為期5周的危機激勵課程；整合所有可用資源以提振生產等等；

2、財政和財務戰略。是指企業在預期未來的市場環境和內部條件會發生不利的變化，獲利能力會降低甚至喪失的情況下，為預防出現財務危機，籌集生存發展所需資金而采取的一種財務戰略。此戰略是以資金需求為出發點，無論是對資金的籌集、使用還是分配，彼此之間都相互聯系、相互銜接。企業可根據各種類型財務戰略所體現的財務特征，充分考慮企業外部環境的影響，結合自身內在條件優勢，從中選擇出有利于體現財務戰略思想和實現財務戰略目標的財務戰略類型，從而有效實施財務戰略，為企業長遠發展提供財務支持。如引進和建立有效的財務控制系統，嚴格控制現金流量；與關鍵的債權人協商，重新簽訂償還協議，甚至把需要償付的利息和本金轉換成其他的財務證券（如把貸款轉換成普通股或可轉換優先股）等。

3、削減成本戰略。如削減人工成本、材料成本、管理費用、分部和職能部門的規模，以及削減資產（內部放棄或改租、售后回租）等。面對金融危機帶來的經營困難，很多企業也不同程度地采用了上述手段。例如，大眾汽車集團近期宣布，將對大眾乘用車品牌進行大規模重組。在德國本土，削減運營過程中較高的成本支出，以此支撐集團向電動汽車和自動駕駛技術領域轉移的戰略野心。相應地，大眾集團預計未來5年將會在全球范圍內裁員近3萬人，以提高利潤，同時承諾在電動汽車和移動服務領域在德國本土創造9000個崗位，以達到穩定職工隊伍，團結一致渡過難關之功效。無獨有偶，奔馳汽車也集中精力在核心業務上，把在德國的經銷商業務逐步出售給外部投資者，將旗下158家德國經銷店中的56家出售，以此減少3000名員工。削減成本的戰略將實施至2020年，而奔馳也期待能夠在那時反超寶馬和奧迪兩大競爭對手，成為世界上最大、利潤最高的汽車制造商。

二、轉向戰略。更多地涉及企業經營方向中的改變。具體做法有：1、重新定位或調整現有的產品和服務。當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐洲、美國、日本等一些發達國家和地區市場的時候，D表業公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力，果斷地對產品進行了重新定位，調整產品結構，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。其結果盡管總產量稍有降低，但D表業公司的總產值卻上升了20%。93年時，王石帶領萬科開始做“減法”：一是整體業務方面的收縮，退出了與住宅無關的產業。二是投資區域的集中，收縮住宅的戰線，從13個城市到深、滬、京、津四個城市。三是提出了以城市中檔住宅為主，減少房地產產業品種。重新定位了萬科的經營目標，找對了前進的方向。

2、調整營銷策略，在價格、廣告、營銷渠道等環節推出新的舉措。如在改善產品包裝后提高產品價格，以增加收入；加強銷售和廣告宣傳等。例如，為了應對金融危機，一些跨國公司加強了對“低收入群體”的營銷策略研究，比如歐美國家一些品牌服裝在金融危機中適時大幅度調整價格推出低價位產品，以開拓新的市場。又如，美國F汽車公司通過指導經銷商開展各種活動來刺激銷售；建立新的F慈善基金，推出僅售1.65萬美元的“慈善SUV”；播出美國明星主演的F公司新廣告；在高管停車庫中安裝更便宜的地毯；解雇成千上萬“應該為損失負責”的員工；放松對具體工作的質量管理和定級等等。

三、放棄戰略。目的是使企業擺脫那些缺乏競爭優勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業主體活動不相適應的業務。以此來優化資源配置，使企業將精力集中于優勢領域。在某些情況下，企業也通過實施放棄戰略，為戰略性收購或投資籌集資金。與前面兩種戰略相比，是比較徹底的撤退方式。為了集中資金，從94年開始，萬科把全國的30多家企業持有股份開始轉讓。例如在97年協議轉讓揚聲器廠；還賣掉了當時在廣東飲料市場占有率第一的怡寶蒸餾水。精簡了部門結構，加快了資金的融通。經歷10年的減法，從涉及19個行業，減至1個，萬科終于走上了專業化發展房地產的道路。這些措施都是為了萬科集團的長遠利益，從而使萬科恢復了核心的主業，獲得了持續的競爭力，最終成就了萬科20年持續增長的傳奇。又如，美國F汽車公司在經歷了20世紀末21世紀初的全面擴張之后，由于市場變化及公司相對競爭力下降，近年來連續虧損，亟須現金流以渡過美國汽車工業的危機。而其他兩家汽車公司在這場危機中，最終步入了破產保護程序。2006年F公司進行了重大戰略調整，確定從戰略擴張改為戰略收縮，專注于北美市場，專注于其自有核心品牌，這一戰略旨在減少集團內地域性品牌并改變F公司全球市場的過于分割的狀態，而加強F公司自身品牌的產品陣營，此即為“大F”戰略。此后F公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個高端品牌，其中包括像沃爾沃這樣非常優秀的、同時擁有強大的產品生產線的汽車品牌。更加專注于在全球范圍內進行品牌建設，并持續開展“大F”計劃，為全球客戶提供質量更好的轎車產品及卡車產品。最終完成“大F”計劃。

大企業為了戰略重組的需要，籌措運營資本，改善企業投資回報率，可能主動采取收縮戰略；小企業也會根據其短期目標，“賺夠了就罷休”，也采取收縮戰略；還有一些企業因外部環境變化，內部資源根不上等多方面原因，不得不采用這種防御措施，以渡過“寒冬”。甚至有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速地實行自身資源的最優配置。可以說，收縮戰略是一種以退為進的戰略，不僅適合于處于衰退期的企業，也同樣適合于發展中的企業。

總之，采用收縮戰略的企業并不代表龜縮不前。企業可能根據各自利益的需要，通過各種戰略形式重新整合企業資源，同時儲備資本及能量，以支持企業的發展戰略，更好地為企業戰略性進程提供保障和補給。所以，不能單純地否定收縮戰略在企業發展中的地位。