房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化研究—以A公司為例

萬(wàn)錢皓

摘要：績(jī)效考核管理是一種非常有效的管理方法，合理有效的績(jī)效考核管理方法，能夠幫助房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建立有效的規(guī)范。績(jī)效考核體系中最重要的部分就是如何建立績(jī)效考核體系及其考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商績(jī)效考核體系的成敗具有著決定性的作用。本文主要以A房地產(chǎn)公司為例，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行分析設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效考核指標(biāo)；績(jī)效考核設(shè)計(jì)

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的繁榮發(fā)展，目前我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著一些急需解決的問(wèn)題，例如樓盤較高的空置率，還有我們國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人也一直強(qiáng)調(diào)的供給過(guò)剩問(wèn)題，這些問(wèn)題都對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)建設(shè)產(chǎn)生著不可避免的影響。因此如何提高資源的利用率是我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商急需解決的一個(gè)問(wèn)題。提高資源利用率其實(shí)也就是意味著要加強(qiáng)對(duì)資源的管理，只要資源做到有效的管理，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商才能夠獲得更高的效益。提高管理的一個(gè)有效的辦法就是進(jìn)行績(jī)效考核。

一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有的特殊性

房地產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)與其他商品比較具有其特殊性，其特殊性主要表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：

（一）非標(biāo)準(zhǔn)性特征

影響房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的因素比較多，例如樓盤所處的位置不同，面對(duì)的主要客戶人群不同，開(kāi)發(fā)商經(jīng)營(yíng)理念的差異，都會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生一定的影響，甚至當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境也能很大程度的影響最終的建筑風(fēng)格和質(zhì)量。

（二）政府政策的影響

與其他產(chǎn)品相比，建筑產(chǎn)品受政府政策性的影響比較大，政府對(duì)于土地方案的變更或者住宅、商業(yè)區(qū)的規(guī)劃，對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)都具有很大的影響，甚至有時(shí)會(huì)產(chǎn)生決定性的作用。

（三）風(fēng)險(xiǎn)性大

房地產(chǎn)行業(yè)涉及的資金通常比較大，并且開(kāi)發(fā)的時(shí)間一般較大長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)過(guò)程中受天氣影響也比較大。并且我國(guó)目前購(gòu)房多為按揭購(gòu)房，除首付以外，基本每月按時(shí)交納一部分，因此造成了房地產(chǎn)產(chǎn)品的資金回收期普遍較長(zhǎng)，涉及資金大，回收周期長(zhǎng)，影響最終價(jià)格的因素較多，因此與其他產(chǎn)品相比較其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大。

（四）資產(chǎn)負(fù)債率高

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品屬于固定資產(chǎn)，可以在銀行進(jìn)行抵押以獲取銀行貸款，因此房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商在進(jìn)行投資時(shí)通常采取貸款的形式獲取所需要的資金，因此房地產(chǎn)公司面臨比較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）直接性

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商與消費(fèi)者屬于直接溝通的關(guān)系，不存在其他產(chǎn)品的代理商等中間人。

二、A公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

A公司的主要思想是打造人與自然和諧相處的家園，為消費(fèi)者創(chuàng)造完美的生活環(huán)境。公司具有雄厚的資金實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，目前公司的業(yè)務(wù)正處于進(jìn)一步的擴(kuò)大狀態(tài)，逐漸向向周圍城市不斷進(jìn)行擴(kuò)展。公司在不斷進(jìn)行開(kāi)發(fā)的同時(shí)，也非常注重公司產(chǎn)品的質(zhì)量，目前公司所完成的房地產(chǎn)項(xiàng)目多達(dá)數(shù)十項(xiàng)，且均受到消費(fèi)者的一致好評(píng)。但由于初次建立，因此還存在著一些問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)方面：

（一）人為因素大

A公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)受人為因素的影響較大，即對(duì)績(jī)效考核很大一部分取決于管理人員的主觀意識(shí)。這種績(jī)效考核形式往往在很大程度上會(huì)限制公司的發(fā)展，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這是非常不利的。在這種考核機(jī)制下員工在遇到問(wèn)題時(shí)，通常是將問(wèn)題進(jìn)行匯報(bào)，然后由項(xiàng)目部提出解決方案進(jìn)行解決，無(wú)法發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，使員工自我能力提高的非常緩慢。A公司的管理方式也決定著A公司信息的傳遞方式，這種管理方式的設(shè)定，一方面使信息嚴(yán)格按照由上向下的傳遞方式，保證了信息能夠嚴(yán)格按照公司的程序進(jìn)行，信息的傳遞具有明顯的單向性特點(diǎn)。另一方面，在這種單向的信息傳遞方式下，通常由項(xiàng)目部提出解決的方案措施，然后層層傳遞，管理層以下的各層人員，缺乏參與決策的意識(shí)，習(xí)慣性的聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目部的安排。各個(gè)部門之間的相互關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，經(jīng)常是各自為政的狀態(tài)，無(wú)法使公司成為一個(gè)大的整體來(lái)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)公司造成了很大程度上的資源浪費(fèi)。在績(jī)效考核主觀性較強(qiáng)的狀態(tài)下，每個(gè)部門在各自的管理制度下，很多管理人員對(duì)于員工的個(gè)人能力往往不信任或者對(duì)權(quán)力的控制欲望比較強(qiáng)烈，潛意識(shí)的不希望員工也能參與決策，而由于績(jī)效考核的形式不確定，受主觀意識(shí)的影響較大，員工處于擔(dān)心也不愿有太大的權(quán)力。這種自上而下的管理和信息的傳遞方式，極大的限制了員工的主觀能動(dòng)性，員工一般都是按照命令辦事，不擁有參與決策的權(quán)力，一旦被突然授予權(quán)力時(shí)，往往會(huì)比較迷茫忐忑，當(dāng)需要為自己的行為和決策負(fù)責(zé)時(shí)，會(huì)瞻前顧后放不開(kāi)手腳，怕決策會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤給公司造成損失，從而使自己失去工作。

（二）考核制度不規(guī)范。

雖然A置業(yè)公司目前已經(jīng)引進(jìn)了初步的績(jī)效考核系統(tǒng)，但是績(jī)效考核系統(tǒng)的運(yùn)行基本還是以之前的管理經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。考核的重點(diǎn)依然只是單純的放在德、能、勤、績(jī)上。僅僅只是將這幾個(gè)方面作為考核的目標(biāo)。目前A置業(yè)公司運(yùn)用的是KPI指標(biāo)體系，但是并沒(méi)有制定出行之有效的考核體系，考核的系統(tǒng)不夠完善，對(duì)考核的指標(biāo)也不能做到量化處理，考核人員在進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效做不到全面細(xì)致的考核，往往只是針對(duì)其中一個(gè)方面，出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，并不能真實(shí)的體現(xiàn)員工的整體素質(zhì)。

（三）績(jī)效溝通機(jī)制不暢

A置業(yè)公司對(duì)員工的考核結(jié)果，很少向公司的管理層進(jìn)行傳遞。信息傳遞的方式出現(xiàn)了極為嚴(yán)重的錯(cuò)誤，人事部在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核以后，僅僅將考核的結(jié)果通知被考核人員，而沒(méi)有將考核的結(jié)果向管理層傳遞。公司又沒(méi)有建立員工與管理層進(jìn)行溝通的機(jī)制，使得員工無(wú)法與管理層進(jìn)行一定的溝通，因此績(jī)效考核的形式流于表面，管理層無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核找出員工存在的真實(shí)問(wèn)題，也就無(wú)法制定出方案提高員工的素質(zhì)，改善其存在的缺陷。長(zhǎng)此以往，考核僅僅的對(duì)員工片面主觀性的考核。考核的本質(zhì)是提高公司的資源利用率，使公司能夠得到更好的發(fā)展。A置業(yè)公司的管理層，明顯對(duì)于績(jī)效考核缺乏足夠的重視，在這種考核機(jī)制下，員工的真實(shí)情況不被管理層所熟知，必定會(huì)阻礙公司的發(fā)展。

（四）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

A置業(yè)公司的激勵(lì)機(jī)制不健全，使得員工的積極性普遍不高，工作效率無(wú)法得到有效的提升，甚至有時(shí)出現(xiàn)效率下降的現(xiàn)象。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有以下幾個(gè)方面：

（1）公司的考核方式?jīng)]有形成確定的方式，考核的方式和標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)性比較大，員工找不到努力的方向，而且由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，人員變動(dòng)往往也比較大，因此對(duì)于考核人員來(lái)說(shuō)，對(duì)員工進(jìn)行考核也具有比較大的難度。

（2） 公司對(duì)于優(yōu)秀員工缺乏精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于在工作中表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，公司并沒(méi)有給與特殊的獎(jiǎng)勵(lì)或者給與的獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)際情況不成比例，這在很大程度上打擊了優(yōu)秀人員的積極性，甚至使優(yōu)秀人員流失。

三、改進(jìn)措施

在進(jìn)行KPI指標(biāo)考核時(shí)，應(yīng)將這種考核分為倆個(gè)層次

（一）部門級(jí)績(jī)效考核

主要是指對(duì)于各個(gè)部門的績(jī)效考核進(jìn)行明確定義，如銷售部的績(jī)效考核，以銷售增長(zhǎng)率為例，首先銷售增長(zhǎng)率的數(shù)據(jù)應(yīng)由行政部、財(cái)務(wù)部、銷售部三個(gè)部門聯(lián)合提供。銷售增長(zhǎng)率的指標(biāo)定義應(yīng)為：（新的銷售收入金額-原銷售金額）/原銷售金額*100%。

（二）崗位級(jí)KPI績(jī)效考核

主要是將崗位級(jí)的KPI進(jìn)行多次細(xì)化，通常這種細(xì)化要經(jīng)過(guò)倆次以上，細(xì)化應(yīng)該以可操作性、量化等為原則。在細(xì)化后按照指標(biāo)的重要不同，來(lái)選擇5-8個(gè)重要指標(biāo)進(jìn)行排序。以此來(lái)確定崗位級(jí)KPI的績(jī)效指標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

在公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展的背景下，建立完整有效的績(jī)效考核系統(tǒng)已經(jīng)成為公司目前急需解決的問(wèn)題。合理的績(jī)效考核系統(tǒng)能夠幫助公司更有效的利用資源，更好的完成公司既有的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前公司已經(jīng)初步建成了績(jī)效考核系統(tǒng)，績(jī)效考核系統(tǒng)已經(jīng)初步發(fā)揮對(duì)公司較好的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]聶曲. XD房地產(chǎn)公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化研究[D].吉林大學(xué)，2015.

[2]徐志霞. 基于企業(yè)戰(zhàn)略的B房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理體系[D].東南大學(xué)，2015.

[3]王馨敏. 房地產(chǎn)公司置業(yè)顧問(wèn)績(jī)效管理體系優(yōu)化研究[D].廣西大學(xué)，2014.