基于H集團產品策略的組織管理模式研究

司孝魯

摘要：本文通過對H集團產品策略的組織管理模式研究，力圖于在以往集團組織管理模式的基礎上，進行更深一步的改進和發現，找出適合于H集團產品策略的組織管理模式。本文著重于在集團的管理模式、各部門職能、組織結構等方面以及它們之間的關系進行研究，對存在問題、設計方案等方面加以修正。集團的管控模式可以分為多種形式，在發現問題的基礎上，需要尋找到最為合適的綜合管理方案。針對各個集團有不同類型的模式，各種類型所屬功能不同加以選擇。在組織結構上加以調整，以期獲得最佳有效的管理模式。

關鍵詞：H集團；產品策略；組織管理模式

在當今經濟發展的高速期，集團的產品不僅起到重要作用，組織管理方面更是決定了集團未來的發展狀況。現如今的集團均是集區域化、多元化于一身，雖然是拓展了業務和機遇，但是，與此同時，也帶來了一些致命的問題。因此，如何對一個集團進行高速有效的管理就顯得尤為重要。綜合的考慮和宏觀的調控是對一個集團管理的考驗，也是未來發展的一把重要的鑰匙。所以，本文通過對某集團的具體情況加以分析討論，從集團背景、人員管理、資源整合等問題出發，對產品策略進行方案設計和實踐研究，試圖從經濟學和管理學理論研究出適合于H集團產品策略的組織管理模式，以期對H集團的未來發展起到一定的輔助作用，提高集團的發展潛力。

一、H集團產品策略的管控與功能模式

（一）集團的管控研究目的

集團的管控也是隨著集團的逐漸擴大而發展的，從單一的管理到各部門之間的協調運作逐漸發展。無論集團是采取哪種管控模式，均是要求集團內部的協調運作，使集團的橫向、縱向、空間關系和諧一致。與外部的其他集團之間競爭與合作保持緊密聯系，在動蕩的環境中，仍然能夠在穩定的情況下，獲得品牌名譽與極大地利益。因此，集團需要長期精英的團隊，深入了解本集團的優勢與劣勢，對產品策略進行研究管理，做出一批優秀的產品，在這一行業就具有壟斷的優勢，使集團的品牌優勢深入人心，打造集團獨一無二的理念。

（二）集團的三種管理組織結構

現如今，一般有三種管理組織結構，U型、H型、M型。U型結構是最簡單的一種模式，適用于規模不大，容易管理的集團，集團的產品單一，人員簡單，集團的權利集中于領導者身上，形成集權制。因此會存在一定的弊端，因個人權力過大而能力，對外界信息、資源的整合不到位等，會導致領導者做出錯誤決定，使集團深陷危機。當集團的規模發展到一定程度時，就需要領導者適度將權利分放，即過渡到H型或M型管理模式。H型就是股份制或是分公司類型的，公司的融資可以是外人以股份制參與，充分利用了外界的資源。這樣就使集團的管理者不在局限于小部分人，而是多數參與，權利大小也所占比重不同，分工明確，也可以確保做到高效、科學的決策，信息、資源等能夠全面應用起來。但是，必須要做到各分公司之間的相互聯系，各種制度、策略等做到協調，總公司要承擔的風險和責任偏大。而另外一種M型組織結構是普遍被大家接受的，目前也是這種管控模式處于主要地位。它沒有U型的單一，也不像H型的那么分散，兼具了兩者的優點，缺點也沒有兩者的那么多，故成為眾多集團所青睞的一種模式。M型模式強調分工的明確，部門之間的責任不同，例如，有專門從事做策略的，有專門從事技術運行的，權力分散均衡，各部門之間相互制約的同時又能夠相互協調，真正實現了權力的集中與分散的功能。集團的管理成本和運行成本大大降低，而工作效率的提高，可以為公司帶來極大的利益。

二、H集團產品策略的組織結構設計

（一）集團組織結構內的關系

企業結構的組成相對來說很復雜，其組成的方式及成員也不盡相同，所以集團結構具有多元性，復雜性。另外，集團的股份制，收購，兼并，獨立等模式繁多， 比重又有不同，不同部分要加以權衡，方能保持集團各方面的協調發展。集團的內部又有各種行政隸屬的復雜關系，各部門行業各司其職是公司穩定的關鍵。集團根據實際的市場情況進行分配調整任務，需要領導者具有敏銳的洞察力和市場監管能力。最后，各個集團之間的合作與競爭關系也需要保持一個穩定狀態，業務和人員之間的相互往來，利益之間的相互滲透均需要加以衡量。

（二）對集團組織結構的影響因素

人際關系是一大要素。集團是以人為核心而存在的，凡是人存在的地方，必然是存在人際關系，而這是決定一個集團發展的好壞。各個部門組織之間的協調無非就是人際關系的改善，而這些又受到人的情感和行為的控制。因此，人際關系結構組織的改變可以是影響一個集團生死存亡的關鍵。組織結構的關系，橫向關系是指各個組織內的成員專業技術的差別，同一職位的員工之間在技術、交流、業務水平等不免存在著差異，差異越顯著，對一個部門的運行和人際關系之間都會產生很大的負面影響。因此，協調這種橫向關系需要對人員的調配、考察等做一個全面性的了解，是各個部門之間的人員各司所職，協調發展。縱向關系也就是隸屬的關系，行政人員的調配和人事安排均是一項需宏觀考慮的事情。部門領導具有管理的權利，對下級的安排決定了公司的運行是否妥當，對上級的指示具有領悟能力，對其他集團的交流往來之間要去游刃有余。因此，信息交換、布置效率是極為重要的，空間的分布是涉及到不同部門和領域之間的縱橫交錯的關系，信息的及時交換，任務的及時安排，以及各種人員之間的協調安排是做成一件活動不可缺少的。其中的復雜的事項能夠具體化，落實責任與安排，既能夠高效的控制效率，又能夠大大的為集團縮減時間和開支，增加管理層的優秀人員是很有必要的。

另外，組織戰略與組織環境也是一大影響。組織戰略決定一個集團的多向發展，是否是單一行業或是多種行業領域的涉及，由于集團的競爭力日益激烈，各個集團不再滿足于單一行業的涉及，而是進行多個方面的全面發展，因此集團之間的戰略調整也是連續不斷地從組織部門到產品經營無一不在改變，這種新的組織結構就需要決策者做出相應的調整，從分管到運營再到決策都需要各個相應的專業人員進行指揮分配。外部則是供應商和經銷商之間的關系，由此構成了一個內部復雜，外部相連的集團結構。環境因素對集團的組織結構可以產生巨大的影響，環境變化可分為內部和外部之分。內部變化也就是人際關系的調動和新產品的生產所帶來的變動，而外部的變化是不可預測的，環境的動蕩和不確定性是組織結構的變化的源頭，要對外界變化具有足夠大的敏感性，尤其需要組織管理人員的各方面協調合作。

三、結論

組織管理模式的選擇要基于本集團實際情況，各種模式之間并不是完全獨立的，而是之間是相互滲透的。隨著集團規模的擴大、環境的改變等，集團的組織管理模式也不是一成不變的，在理論與實踐結合的基礎上，適時做出合適的管理是有益于集團的長期發展的。因此，集團管理需標準化，各職能明確，運營一體化，逐漸適應未來行業的發展，提高集團的競爭力，改善自身問題，增強策略的施行，才能使集團穩定發展下去。

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