論我國種業企業歸核化戰略及其實施

靳雅楠 侯軍岐

（北京信息科技大學經管學院，北京100192）

論我國種業企業歸核化戰略及其實施

靳雅楠 侯軍岐

（北京信息科技大學經管學院，北京100192）

多元化戰略是種業企業經常采取的一種發展戰略，但若企業不顧環境變化、不考慮自身資源狀況、企業管理者特點等要素，盲目、過度實施多元化戰略，會導致企業經營失敗。對種業企業實行歸核化戰略是針對我國很多種業企業盲目、過度實施多元化戰略而言的。本文在分析我國種業企業發展現狀、存在問題的基礎上，梳理了歸核化戰略理論以及種業歸核化戰略特點，提出我國種業的收縮歸核、擴張歸核以及先收縮后擴張歸核的3種種業歸核化戰略實施方式。

種業企業；多元化；歸核化；戰略；種業價值鏈

新中國成立以來，中國種業得到了長足發展。我國種業發展大致經歷了以下4個階段：“家家種田，戶戶留種”階段（1949-1957年）、“四自一輔”階段（1958-1977年）、“四化一供”階段（1978-1994年）、“種子工程”階段（1995年以后）。目前我國種業的發展已經進入市場化階段，種業產業素質有了很大的提高，種業管理體制基本完善，種質資源整合速度加快。我國種業企業數量減少，核心競爭力增強，尤其在種子新品種的培育方面，育種方法的快速發展極大促進了種業的技術進步，特別是系統選育、雜交育種、誘變育種、倍性育種、轉基因育種等現代生物育種方法的研究和應用，加速了品種選育由表型選擇向基因型選擇、由形態選擇向生理指標選擇轉變[1]。種業優良品種選育、更新的速度加快，并進行了大面積的推廣種植，優質種業資源覆蓋率較高，在農業科技中的貢獻率能夠達到43%。但是也伴隨著一系列問題的產生，我國的科研成果轉化困難，生產育種與科研育種相脫節，雖然種子的品種有很多，但是具有潛在價值的品種很少，不能夠推廣種植。

在這期間，涌現出一大批種業企業，如隆平高科、登海種業、敦煌種業、德農種業等。隨著種業的發展，龍頭種業企業的實力得到增強，較多種業企業采取了多元化發展戰略，例如，豐樂種業在以種業發展為主導的同時，農化、香料產業的發展齊頭并進；敦煌種業在做大做強種子、棉花產業的基礎上，還涉及食品、證券投資等領域。在這些種業企業中，大多數實行多元化戰略，甚至過度多元化，使企業資源分配過于分散，并沒有增強種業企業的核心競爭力以及盈利能力，甚至出現了虧損現象。因此，在種業的發展中有必要依據企業的資源分配實行歸核化戰略。

1 歸核化戰略及種業歸核化特點

1.1歸核化戰略的來源 20世紀80年代后，許多發達國家的企業掀起了“反多元化”浪潮，通過剝離回歸核心業務。C.C.Markides[2]稱之為歸核化，他認為歸核化是使過度多元化的企業重新回到最佳多元化限制，以改進公司效率的過程[3]。R.Comment等[4]將歸核化定義為多元化水平的降低。S.N.Kaplan等[5]、K.John等[6]研究發現歸核化是剝離的主要動機。祁順生[7]認為歸核化戰略不僅包括“回歸主業”這一主要形式，還包括對主業的重構；付彥等[8]認為收縮性資產重組是實現歸核化戰略的主要手段，包括剝離、分立、股權切離和定向股票等方法。

1.2歸核化戰略運行機理 歸核化（Refocusing）這一概念最早是由英國學者馬凱茲（C.C.Markides）在其1990年的博士論文《多元化、歸核化與經濟績效》中提出來的，意為：重新聚焦或再聚焦[9]。“歸核化”可以從兩種詞性解釋說明，從名詞角度講，它可以是企業在經營中的戰略選擇；從動詞角度講，它可以是企業在生產經營過程中的發展方向甚至變化過程。因此，歸核化戰略是企業在生產經營過程中的戰略選擇，企業在不適當多元化的狀態下，識別自身的核心能力，以實現最大的價值為最終的目標，重新選擇核心業務范圍、調整企業內部的經營結構。實施歸核化戰略最終能夠為企業帶來持續的成長力，企業的持續競爭優勢形成了企業的持續成長力，企業的核心能力形成了企業的持續競爭優勢，而企業核心能力又是由企業的核心業務決定的，它們之間的關系如圖1所示。

圖1 企業持續成長力結構層次圖

21世紀，企業之間的競爭是供應鏈環節上的競爭，在此背景下，實施歸核化戰略集中優勢發展自己的核心業務，外包非核心業務，實現供應鏈的價值最大化，主要是從資源理論、價值鏈理論兩方面考慮。

1.2.1資源理論 資源理論要求企業充分利用內部的不同資源，企業所具有的獨特性資源是企業區別于其他企業的優勢，同時也是其他企業所難以模仿的。歸核化戰略的實施，需要充分利用企業內外部的資源，發揮不同企業的資源技術優勢，引進先進的管理理念，彌補資源劣勢，形成強有力的競爭優勢，為企業帶來更大的利益。這種競爭優勢就來源于實施歸核化戰略之后資源配置效率的提高。

1.2.2價值鏈理論 價值鏈的概念曾由戰略專家邁克爾·波特提出，“上游環節”和“下游環節”構成了企業的價值鏈活動環節，產品是上游環節的核心，顧客是下游環節的核心。所有的企業在全部價值鏈環節上擁有優勢是不現實的，在一部分價值鏈環節上具備優勢是能夠實現的。因此，若想實現整個價值鏈上利益的最大化，必須將種業價值鏈上的所有優勢環節有機結合到一起，達到實施歸核化戰略的最終目的。

歸核化戰略是企業從“量”的發展到“質”的提升的過程，通過資源的重新整合，提高企業的核心競爭力，實現更好的盈利。歸核化戰略的價值所在體現在以下4個方面：增強企業核心競爭力；促使企業資源優化配置；有利于產業結構升級；對企業戰略的選擇具有指導意義。因此，在種業中實施歸核化戰略具有重要意義。歸核化戰略與非歸核化戰略的累計超額收益值隨著交易日的變化如圖2所示。從圖2可以看出，歸核化戰略的市場價值效應為正，累計超額收益CAR值隨著交易日的推移呈正相關趨勢，非歸核化戰略正好相反，它的市場價值效應為負，累計超額收益CAR值隨著交易日的推移呈負相關趨勢。因此，可以得出結論：歸核化戰略的市場價值較非歸核化戰略更好，企業可以獲得更多的超額利潤。

圖2 歸核化戰略與非歸核化戰略的市場價值效應趨勢

1.3種業歸核化戰略的特點

1.3.1優化種業產業鏈結構 我國種業全產業鏈主要構造如圖3所示。種業全產業鏈包括品種選育、種子生產、種子加工、售后服務4個環節。根據歸核化理論，一從縱向種業產業鏈而言，要加大技術研發關鍵產業鏈力度，對產業鏈補鏈；二從橫向種業產業鏈而言，要做大做強種業產業鏈的優勢環節，如品種選育、銷售服務；三從種業產業鏈之間的協作而言，要使產業鏈上的各環節緊密結合。通過構造信息系統，獲取農作物相關的信息數據深入分析，提出解決方案并開展追蹤服務，在信息化的建設平臺中，利用大數據構建精準農業。

1.3.2增強種業核心競爭力 一般來講，一個新品種從品種選育階段到市場成長推廣階段需要的時間很長，期間也需要較大的投入力度。通過歸核化經營戰略的實施，把種業企業的資源以及能力集中到新品種的研發環節上，加大研發力度，縮短研發周期，培育優良新品種，實現資源的效用最大化，提升種業企業的核心競爭力。

圖3 種業全產業鏈示意圖

1.3.3降低種業經營風險 種業歸核化戰略的經營，可以降低種業經營的風險，加大企業之間的協同效應，實現“1+1＞2”，分離不利于企業價值成長的業務，促使企業管理效率的提升，實現企業的最終目標：價值最大化。歸核化戰略的實施不僅可以降低企業經營的風險，還能提高企業經營管理績效，加強職能創新，改善激勵機制，推動企業管理水平以及績效的不斷提高。

2 我國種業歸核化戰略實施路徑

不適當多元化的種業企業為了生存與發展，開始實施歸核化戰略，對經營業務以及資源整合，通過對歸核化戰略的分析，得出如下“歸核化”戰略實施流程圖，如圖4所示。

2.1評估種業企業當前的戰略、政策及業績 評估

圖4 歸核化戰略實施流程圖

種業企業當期的政策、業績和戰略，判斷企業的贏利能力與負債情況如何，是否處于不適當多元化狀態，是否需要調整核心業務。若企業處于以下兩種狀態時：一是企業價值隨著企業業務范圍的擴大下降；二是即使企業收縮業務范圍，企業價值仍然下降，企業的主營業務缺乏核心競爭力。則說明企業當前的戰略、政策是不可取的，應當實施歸核化戰略。

2.2確定種業歸核化戰略目標 在激烈的市場競爭環境下，歸核化戰略的基本目標是企業的生存與可持續發展。如要實現這個基本目標，企業必須實現價值增值、創造利潤；識別核心競爭力；調整組織結構，重整企業資源。根據種業企業的主營業務收入、主營業務收入增長率、主營業務利潤、主營業務利潤增長率判斷種業企業是否實現了可持續性發展的戰略目標。

2.3種業的環境分析 根據種業市場近幾年的發展狀況，判斷哪些種子業務具有良好的市場發展前景以及政府種業政策和法律的實施。同時，企業應當在當前的競爭環境下明確自身的優勢與劣勢，識別種業企業在哪些種子業務中掌握了核心技術與優勢，哪些種子市場競爭力較弱。

2.4識別種業企業的核心能力 實施歸核化戰略的基礎和前提是企業所具備的核心能力。企業的核心能力是企業處于長期經營的過程中在產品開發、技術創新以及經營管理等方面所具備的能力。對于種業企業，首先明確核心種業是什么，如：水稻、玉米、棉花等；其次分析生產該種子的核心能力是什么：研發技術人員、種質資源還是資金優勢？再次判斷種業企業是否具備這種核心能力。

2.5種業企業的綜合業績評價 一是企業的經營績效，可以用企業財務指標評判，如資產負債率、凈資產收益率以及流動比率等；也可以通過企業的財務報表反映，如利潤表、現金流量表等。二是企業的管理運作，判斷哪些業務或者部門的存在影響企業的績效，進而判斷企業是否處于過度多元化狀態。三是企業的風險把握，由于市場的不確定性，對于多業務經營的企業就具有一定的風險，預見市場對于各項業務發展的影響程度就越困難，企業對于市場變化的把握是判斷是否過度多元化的關鍵。

2.6種業企業資源“歸核”與整合 根據評價之后的企業綜合績效，重新選擇企業經營業務的范圍，選擇那些能為企業帶來有利價值的業務，對于非核心業務與核心業務重新分配。在核心業務中，聚焦種業優質資源，兼并具有相同核心業務的優良種業企業，彌補資源短缺，形成價值鏈優勢互補，在種業核心業務中更多地投入資金、人力、研發技術成本等。

2.7種業企業組織機構調整 種業企業組織機構的調整方式有3種：收縮歸核、擴張歸核、先收縮后擴張歸核。收縮歸核 主要是指企業規模收縮和經營范圍收縮[10]。規模收縮可以改變種業經營結構，根據不同種子的發展程度，有針對性地縮小不同種子的生產規模，逐漸突出主營種子業務。縮小范圍是過度多元化企業從業務領域上進行的縮減活動，指通過退出處于多元化過度狀態的部分或全部業務單元，改變企業的業務領域構成，加強企業的核心業務，提高企業的經營績效[11]。種業企業可以縮短種業經營范圍，將非核心種子業務通過出售、分立、外包的方式分離出去，并將原先用于非核心業務的資源以及能力用于種業核心業務領域的發展。

擴張歸核 擴張歸核不是簡單的指企業通過并購來實現外延的業務擴張，而是基于企業進行資源歸核的基礎上，對核心業務進行加大投入，擴大其生產規模，以及采取重整、改造、更新等方式強化核心業務的擴張[10]。種業企業應加大核心種子業務的投入，把更多的資產放到核心種業中，最終使種業企業在研發、生產、銷售、管理以及人力資源方面達到資源的合理配置，提高種業企業的長期贏利能力。

先收縮后擴張歸核 是指加大核心業務投入并且將非核心業務分離出去的過程。通過緊縮企業規模，明確企業的核心業務領域，改變種業經營結構，加大具有核心競爭力的價值環節的投入。比如種業企業應將業務領域收縮到具有優勢的環節，如種子的研發環節、生產銷售環節以及售后服務環節，加大優勢環節的投入力度，只有通過優勢環節的相互合作，才能實現整個價值鏈的利益最大化，才能做大做強種業。

2.8對歸核化戰略實施后進行評價 市場預期種業企業實施歸核化戰略之后，將擁有的資源集中到核心業務，為市場帶來優良品種和售后服務，加大種業企業的市場競爭優勢。歸核化戰略若取得成功，企業核心業務在市場中的比重會擴大，種業企業的股票價值也會上升。

經營管理的績效 種業企業歸核化戰略的實施，必將重構企業的組織結構，甚至帶來管理方法的創新，從而使得企業經營管理績效的提升。如果種業企業實施歸核化戰略之后，企業經營管理績效沒有提升，則歸核化戰略的實施沒有達到預期的目標。

種業企業的價值 如果實施歸核化的種業企業沒有實現價值增值與可持續性發展的戰略目標，則應當重新分析企業核心能力、企業內外部環境，找準戰略目標，尋求更好的戰略實施方式，實現歸核化的戰略目標。

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2017-01-10）

北京長城學者項目（CIT&TC20150319）

侯軍岐