國際火電EPC項目文控管理中的“程序正義”

陳梁

自2015年以來，越來越多的火電企業開始執行“走出去”戰略，整合國內和國外兩種資源，利用自己的優勢開拓海外市場，國際火電項目的舞臺上開始看到越來越多的中國企業的身影。但是中國的火電企業在海外市場尋求機遇的同時，也面臨著更多挑戰和困境。國際火電項目管理遇到前所未有的困難，文控管理作為項目管理的重要組成部分，在適應國外業主的要求、滿足合同規定的過程中也遇到了各種新問題、新情況。

一、國際火電項目文控管理的難點

不同于國內項目成熟的文控管理模式，國際火電項目的文控管理仍然面臨諸多困難，在過程中還有很多難點需要我們利用自己的主動性和創造性去克服。

國際項目文控管理沒有統一的行業規范和行業標準。相較于國際項目，國內火電項目有著相對成熟的行業規范和標準。如DL/T 241-2012《火電建設項目文件收集及檔案整理規范》、DL 5277-2012《火電工程達標投產驗收規程》、DA/T28-2002《國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案整理規范》等。鑒于國際項目文件的特殊性，國際項目無法執行國內的行業標準。而國際項目所在的國家很少有統一的行業標準，這導致國際項目的文控管理處于一種無章可循、無法可依的狀態。比如，在項目執行過程中，應該收集哪些文件，哪些文件應該最終移交給業主，最終移交竣工資料時如何組卷，使用何種檔案盒等等。

按照國內項目的慣例，項目竣工時，除了向業主移交一套資料以外，還要向本部公司移交一套竣工資料。國際項目因項目地址均在海外，文控管理執行的是與國際規范和國際慣例接軌的EPC合同。一方面，國際項目合同優先，一旦一方有合同違約的行為，可能會面臨巨額的索賠。項目執行過程中，文檔的編制、分發、收集、整理、組卷和移交的全過程必須遵循合同和業主的要求。另一方面，文檔的編碼、整理、組卷等又要執行公司總部程序文件的要求。這個天然的矛盾成為國際項目文控人員面臨的一大困難。

綜合來看，國際EPC項目由于沒有統一的標準，在項目文控管理的工作中面臨很多困難。本質上來說，建立一套適合國際項目文控工作的程序文件，在項目執行的過程中按程序辦事，堅守“程序正義”的原則，是解決國際項目文控管理難題的根本。

二、“程序正義”的含義

何為“程序正義”？“程序正義”實際上是法律界的術語，這源于一句人們所共知的法律格言，“正義不僅應得到實現，而且要以人們看得見的方式加以實現”。所謂看得見的正義，實質上就是指裁判過程（相對于裁判結果而言）的公平，法律程序（相對于實體結論而言）的正義。換句話說，司法機構對一個案件的判決結果，即使非常公正、合理、合法，也還是不夠的；要使裁判結論得到人們的普遍認可，裁判者必須確保判決過程符合公正、正義的要求。例如1994轟動一時的美國辛普森案，就是由于警方在搜集證據的過程中未遵循程序正義的原則，導致能直接判定辛普森故意殺人的關鍵證據失效。程序遠大于結果，這是司法界的一大原則。

國內項目文控管理遵循習慣，不重視程序，只注重最終的結果，能完成最終的竣工資料移交即大功告成。而這些和國際項目重視程序的管理理念格格不入。國際項目應以“程序正義”保證“結果正義”，在文控管理過程中貫徹程序優先，程序第一的原則，使文件全過程受控，保證項目文件及時、高質量的歸檔、組卷和移交。

三、堅守“程序正義”的原則，探索國際項目文控管理的新路子

1.堅守“程序正義”，項目管理前期應制定文控管理的程序文件。在項目啟動的前期，就應該編制有效實用的程序文件，使后續項目的管理有章可循。程序文件應符合合同和業主的要求。整個項目管理都要圍繞合同來進行，一切以合同為宗旨，文控也不例外。深入學習和消化合同，將合同規定納入到程序文件中來，程序文件不得與合同和業主的要求相抵觸。例如EPC合同中關于竣工文件移交的套數、文件的載體等都應該寫入程序文件。同時，程序文件也要結合電力項目檔案工作規律和要求，最大限度地滿足項目文控管理的各種需求。

程序文件的內容應該突出全過程管理的理念。程序文件內容應是堅持預防為主、全過程控制和持續改進三個原則，充分考慮項目文件管理的特點，從文件形成的源頭加強質量管理，做到前端控制。對各參建單位項目文件收集、整理和歸檔的職責作出明確規定，并對項目文件的收集、整理和歸檔提出規范要求，以保證項目檔案的完整、準確、系統和有效利用。程序文件有較強的適用性和可操作性，摒棄形式主義。程序文件類似于標準，應以實踐為基礎，將工作中所積累的經驗，通過規范性文件的方式提煉出來。通過程序文件的培訓，能夠達到文控管理不會因為人員的流動和管理要求的不同，在效率和質量上出現較大的差異和波動。程序文件應管理責任明確，流程清晰。程序文件應將項目文件的形成、收集、整理要求等納入各參建單位和有關部門的責任中，職責明確，流程清晰，杜絕出現“人人都管、人人都不管”的局面。

2.堅守“程序正義”，過程中要按照程序文件辦事。首先項目要為程序文件的實施提供組織機構的保證。文控工作要有健全的組織機構，國際火電EPC模式下的文控工作應在最高一級的項目經理的領導下，以文控部為主責部門，以文控經理為第一責任人，同時輔以其他文控人員。在執行程序文件的過程中，各級組織機構之間，諸如項目經理和文控經理、文控部內部以及文控部和其他部門之間要明確程序文件規定的責任范圍和崗位職責，暢通程序文件規定的工作流程。從這個角度來看，程序文件猶如一個機器中各零件之間的連接桿，各部門之間需要協調配合，共同維護程序文件在項目中的正常運轉。其次項目要為程序文件的實施提供人力資源的保證。程序文件要有人去貫徹實施，否則如同一堆廢紙。文控部門應該配備一名經驗豐富的文控經理負責整個項目文控工作的策劃，負責組織本部門和其他接口部門共同編制程序文件，負責配合質保部監督檢查程序文件的執行情況。此外其他文控人員應該在文控經理的領導下，具體執行程序文件。在瑣碎的日常工作中，遇有責任不明確、接口不清晰、范圍界定有灰色地帶等情況時，查閱程序文件的規定，做到“按程序辦事，用制度說話”，違背程序文件的事情不做，符合程序文件的事情應做。再其次，文控部要定期對程序文件進行培訓宣貫。文控工作繁蕪龐雜，文件種類繁多，數量龐大；文件形成單位較多，保管分散；專業性較強；載體多樣等，這就決定了文控的程序文件接口較多、流程復雜。要保證程序文件的順利執行，要在業主、總承包方和分包方三個層級定期進行程序文件的培訓和宣貫，對程序文件進行解惑答疑。通過文控交流會、文控成果展覽等形式，在整個項目的文控工作中形成按程序文件辦事的良好氛圍。

3.文控部要定期對關于文控的程序文件進行修訂升版。程序文件既是對現行的文控工作規律的提煉，也是對未來文控工作的指導和規劃。隨著項目的進展，文控工作也會隨著時間的推移遇到新問題，比如圖紙升版、設計變更、設備文件的接收和發放、竣工資料的移交等。特別是涉及費用的簽證工程量確認單、簽證結算書，接口部門多，流程復雜，文件的控制較難。在解決這些問題的過程中產生的新的崗位職責劃分、工作接口、工作流程等，應及時以程序文件的形式固化下來。

當然，從某種意義上來說，程序文件只是在過去的文控工作長期實踐基礎上的規律總結。我們在國際火電EPC項目的文控工作中會遇到各種各樣的問題和困難，程序文件并不是一把萬能鑰匙，它并不能在短時間內解決文控工作面臨的新問題。從這個角度來看，程序文件具有相對滯后性。但是，一旦工作實踐以程序文件的形式固化下來，以規范化、流程化的程序落實到紙面上，它就會極大的提高工作效率。因此，在國際火電EPC項目的文控工作中，文控人員應該堅守“程序正義”，積極編制程序文件，在工作實踐中貫徹程序文件，提升國際火電EPC項目的文控管理水平。

（作者單位：山東電力工程咨詢院有限公司）