閃電購王永森：開創社區電商新玩法

聚合社區周邊超市、便利店的閃電購，物流成本是傳統B2C的四分之一，甚至五分之一。

創始人王永森在阿里巴巴做了10年。在這10年中，他看到了互聯網尤其是移動互聯網對傳統產業的改造，從服裝到3C數碼，再到快速消費品。“但快速消費品這樣的基礎消費品還沒有被改造完成，因為一開始大家采用的都是B2C模式，這只能滿足部分計劃性消費需求，而快速消費品很大一部分是即時性消費。”王永森說。

于是，王永森在2014年10月成立閃電購，把線上用戶的消費需求同線下社區超市的商品有機對接，可以在消費者在平臺上下單后迅速送達。目前閃電購已經全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個城市，核心城市中的70%已經做到半小時送達，上海的老用戶復購頻率達一個月6次。

目前閃電購已完成三輪融資：2015年1月，閃電購完成千萬美元A輪融資，由經緯創投、元璟資本聯合投資；2015年9月，閃電購完成2500萬美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領投；2016年8月，閃電購宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領投，易凱資本擔任獨家財務顧問。

綁定便利店，提高配送效率

正如本文一開始所說，對比B2C模式，王永森認為快速消費品有兩個特點：

1.客單價很低，基本在100元以下；

2.以即時性消費需求為主，用戶希望15至30分鐘可以送到。

對于快速消費品來說，B2C模式不僅物流成本很高，配送時效也較差，無法滿足消費者的需求。但通過聚合社區周邊的超市、便利店，閃電購的物流成本僅是傳統B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時效也更快。

“這樣實際上是把社區超市、便利店改造成了前置倉，不需要為B2C的模式建設中心倉。”王永森說。

在物流配送方面，閃電購一開始選擇自建供應鏈，但運營一段時間之后，發現線下在飲料、零食、進口商品等每個品類都有成熟的供應鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購采用全開放的形式，引進第三方如蜂鳥、點我達、生活半徑等等，把它們的物流配送服務整合進“閃電俠”系統，賦能給社區便利店、超市。“在基礎設施方面，只有現有服務不完整的方面，我們才考慮自己解決。”王永森說。

在盈利模式上，一方面閃電購因為為線下帶來了增量需求，可以進行前端抽傭，另一方面，閃電購在運營的同時也會改造便利店、超市的貨品結構，比如在所合作的超市會出現三只松鼠、進口零食等在傳統便利店無法看到的零食，因此閃電購可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產生一定的盈利點。此外，因為可以觸達更多更精準的用戶，快銷品廣告未來也會是閃電購盈收的一個方面。

競品之間各有所長，執行路徑就要不同

電商的市場，從來不缺競爭者，而獲得阿里巴巴投資的閃電購在資源方面更有優勢。王永森說，如今只靠流量，平臺是無法做起來的，一定要整合前端流量、供應鏈、商家加上物流配送，而這也是新零售的業態。閃電購之所以拿阿里巴巴的投資，也是出于對這方面的考慮：這個戰場本身依靠的就是生態，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供應鏈、物流配送等等，加上自身對整個商業模式的構建，對基礎商品的管理，對服務體驗的拉伸，以及對配送時效的提升，服務會大大提升。

而從目前來看，閃電購要面對的對手不算少，其中包括京東到家和美團。在此之前，京東動作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進行對接，和達達配送進行合并。而美團投資控股了愛鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤投資進行對接，由此可見，在移動互聯網的下半場，王興并不滿足于餐飲，也將觸角伸向了零售。

“這個市場絕對大于服裝，因此會有很多巨頭出來。從目前的趨勢來看，應該有更多傳統零售巨頭跟線上的流量平臺進行融合。這包括資本的合作，也包括產業資源的對接。”王永森說。

談到差異化，王永森說，大家對產業終局的判斷應該是相同的，但能力、執行路徑都會有所不同。他認為，在基礎的快速消費品零售方面，閃電購和阿里巴巴都具有很強的優勢，因為他們是從社區超市、便利店切入，離用戶更近，配送時效更快，而這是能打動用戶的關鍵點。京東到家是從大型超市切入，例如它在北京、福建、四川更多服務的是永輝超市和沃爾瑪，但這些用戶過于集中，超市數量也有限，因此配送時效在兩個小時左右。

雖然京東到家因為有達達在物流配送方面更強，但閃電購有線上的零售運營基因，因此在對店鋪的管控和對服務的梳理上更強。同時，在對接流量上面，閃電購也已經接入餓了么的商超頻道。

（編輯/可敬）