任正非：華為悲欣30年

任正非今年74歲了，這距離他創辦華為剛好30年。說任正非與華為是中國企業界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過。然而，任正非仍在求變。

30年前，任正非在經營中被騙200萬元，被國企南油集團除名，又與妻子離婚；他的事業從代理香港公司的HAX模擬交換機重新開始，即深圳的“二道販子”。

今天，華為已是年收5200億元的巨鱷，超過BAT總和。而且，與幾年前運營商業務、企業業務為主打不同，華為消費者終端業務做到了1780億元。

然而，任正非仍在求變。

在2017年2月17日的內部會議上，任正非說，華為要抓住全球十億未連接家庭寬帶的機會，把公司銷售目標推向2000億美元。

說任正非與華為是中國企業界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過。

一個佐證是，近十年來，“揭秘”華為的出版書籍沒有一千本，至少也有七八百本。華為可能是中國企業家研究、學習、琢磨最多的企業。

但是，從來都沒有出現過“華為模式”一詞，也沒有人能用簡練的語言概括任正非的管理思想，中國的學徒里至今都沒有出現第二家華為。

聯想的后生楊元慶、郭為都去華為研發部門取過經，立志做高科技的聯想。任正非語重心長地勸他們：你不要做研發，研發沒什么用，你們的長項不是做銷售嗎？

聯想不能學華為，99.9%的中國企業可能也概莫能外。

確切地說，華為30年，并非一家公司，在頭在尾實則是兩家完全不同的企業；44歲的任正非，與74歲的任正非，也并非同一個人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰視高山。

如果不能體會30年來任正非所體會的苦，“華為模式”就是偽命題。這30年，恰恰也是一家中國公司邁向偉大企業所經歷的規模的提升、市場的擴張、視角的轉換，以及價值觀的顛覆、認識論的變革，還有中國從官宦社會到真正商業社會轉變的過程。

華為是學不會的，只有磨礪。

1%的修行

任正非給人的印象，可能是中國企業界里最“割裂”的。

一方面，他脾氣火暴，是一位不配合治療的糖尿病患者。華為前副總裁李玉琢曾勸任正非少發火，為身體考慮。任答：我發火時血壓從不升高。李只敢心里嘀咕：你發火時，誰敢給你量血壓？

另一方面，任正非又給人親和、樸素的印象。即便在國內，任正非也會給酒店服務人員小費；他在機場打出租車、在食堂吃工作餐的照片在社交媒體上廣為流傳。

優、缺點同樣明顯，任正非說：不要努力修煉做一個完人，抹去棱角被壓抑很痛苦，不如把改造自己的精力貢獻給集體。

如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

任正非人生前幾十年很苦。苦到什么程度？他在回憶文章中寫母親每到月底就去借三五元，以便一家人度過饑荒；以及年輕時自負、不知事、不懂團結而被碰得頭破血流，大學入不了團，當兵入不了黨，處處被人孤立。

籌借21000元創立華為時，任正非已是生活貧困，人生路窄。不惑之年的他對自己說：世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

前十年的華為，是沒有辦公會議的。

任正非飛到各地去，聽研發、銷售匯報，他們說怎么辦就怎么辦，哪怕只是一堆亂麻也聽著，給予理解、支持。

因為任正非自知，自己對技術、財務和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放權的組織者；舍棄自己過去的無知、自大，團結大家一起奮斗，才能摸到時代的腳。

判斷一項技術是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家，卡住下家，看好對家。

華為的第一個十年確實充滿野性。中華英才網總裁、原華為銷售張建國開著一輛破吉普跑市場，三年跑下來可以隨手畫一張福建省縣級地圖。在俄羅斯，華為四年沒有一單生意，華為人硬是死守在西伯利亞，熬到西門子、阿爾卡特都撤資，慢慢做到十億美元的業務量級。

多年后，任正非總結華為的組織是狼狽為奸，狼擅長集體進攻，狽擅長聰明算計。

最重要的是，任正非只給自己1/6股份。后來股份不斷被稀釋，到今天只剩下1.01%。擁有17萬名員工的華為建設了規模近10萬人的員工持股計劃。

任正非歷來愿意給員工最大膽的回報，員工自然愿意拼命，任正非笑答華為“分贓”分得好。

從某種程度而言，創辦華為是任正非的修行；他首先放下了自己，44歲前那個孤立自己的任正非。

事實證明，任正非擁有作為組織者的天賦，他對機遇和危險有著敏銳的嗅覺。

1992年的一天，任正非站在辦公室的窗邊，一字一頓地對干部們說：這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。

當時，華為的交換機代理生意做得還不錯。但是任正非發覺越來越多的公司進入交換機代理市場，利潤正被迅速攤薄。一旦某個國內廠商獲得技術突破，以低成本殺入，華為就危險了。所以，華為一定要從代理轉向研發，搞出自己的數字交換機。

當時，華為是沒有錢搞研發的。任正非向某企業拆借，利息高達20%～30%，可謂孤注一擲。

就在華為研發出自己的交換機C&C08的1993年，國內95%的交換機企業都死掉了。華為靠賒銷、農村包圍城市的推廣才勉強活了下來。隨著技術積累越來越多，華為銷售收入迅速破億元、破十億元。

此后的歲月里，任正非多次在歷史的節點上“拯救”華為。而獲得成功的關鍵，任正非認為首要在于用利益分享的方式，集中了集體的才智。

但是，組織者任正非最終還是累倒了。

焦慮十年

2003年，任正非的健康狀況很糟糕了，動了兩次癌癥手術。

前十年放權式的管理，導致華為山頭林立，派系諸多。為安撫人心，平衡各方，“甩手掌柜”漸漸磨成“文化教員”。加之華為規模不斷擴大，到本世紀初已具十萬人規模，行政工作日漸繁雜，“文化教員”又漸漸磨成“CEO掌柜”。磨著磨著，創業前沒做過“官”的任正非越來越覺得自己被架在太陽底下烤。

華為的第二個十年，令人焦慮。任正非在回憶文章里寫道：IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

事實上，此前中國從未出現過類似于華為的上規模的民營通信公司，有關它的一切都需要先驅摸著石頭過河探索。

1997年圣誕期間，任正非去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書籍，任正非后來又買了幾百本發給高管。

相較知名的《華為基本法》，這次參訪被一些研究者忽視，但它卻可能是華為歷史上最重要的轉折點：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地開始向功利實用企業邁進。

任正非最推崇的是IBM時任CEO郭士納。當時，郭士納使巨虧160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技術的管理者。

回國后，任正非進行了兩天的高層傳達與研討，立即開始照搬郭士納的做法。如提倡集體主義，對事不對人，業績考核以績效為導向，確立公司唯一目的是為客戶服務。

從那以后，任正非常講“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，員工要舍得為客戶花錢，但不得招待領導。最拼命的服務，是華為第二大法寶，第一是給員工最大膽的回報。

任正非在內部講話專門強調：我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡；因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零；所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。

1998年，華為斥資千萬美元邀IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

華為開始巨變。

比如，任正非不再允許研發人員閉門造車般地做研究，尤其反感技術人員對技術宗教般的崇拜，而是要求他們做“工程商人”，只能研究賣得出去的技術。

在行動上，華為掀起了一場“反幼稚運動”。任正非把那些因不符合市場需求而廢棄的板材發給了犯錯的技術人員，要求他們擺在家里客廳時時提醒自己。

同時，任正非在《華為基本法》中加入了“壓強原則”，即以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要么重點突破。

高投入的研發，必須換取高產出，此為華為基本的技術研發模式。而判斷一項技術是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家（跨國公司），卡住下家（國內競爭對手），看好對家（客戶）。

這些做法，使得華為的響應速度總是比客戶需求發生更快。1999年，中國移動準備做預付費業務，華為不但早就做好相關研發，銷售部門還第一時間接洽中國移動，以兩年零利潤搶單成功，到二期招標時便賺得盆滿缽滿。

但是，“壓強原則”也讓華為人喘不過氣來。比如，客戶要求30天定制產品，市場經理對產品經理要求25天，產品經理對項目經理要求20天，項目經理對干活的人要求15天……

從自由野性，走向規范流程，再到建立在創始人威望下的“人治”，華為成為執行力、意志力最強大的功利集團。

層層重壓之下，加班成為華為一景，狼性華為的說法在外界不脛而走。需要注意的是，任正非從未把狼性文化等同于加班，他只贊揚過狼團結、堅毅、奮斗的精神。華為很早就出臺過加班需要申請的制度，周六周日還會停空調停水。

但是，這些制度到了下面變了形。2007年，華為發生一起試用期員工自殺事件，掀起輿論軒然大波。

在之后一次內部講話中，任正非要求每級行政管理團隊都要和員工有固定時間的溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的。

在那次會議上，任正非表情痛苦的一段話令人動容：

從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經歷。有相同的經歷，所以我才有這么多感觸。但是，我有一個最大的優點，我懂得釋放，懂得傾訴。實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心理感受，沒有一個人會勸你自殺的。

宛若高僧索達吉堪布所說，苦才是人生；多年后，任正非有感而發：人生是美好的，但過程是痛苦的。

大象轉身

2010年，華為又走到歷史的轉折點。

當年4月，印度禁止進口華為產品；6月，歐盟對華為無線路由器發起反傾銷調查；7月，華為不合時宜地首次進入世界500強榜單，引起外國機構警覺，造成華為海外收購接連失敗。

須知，華為2009年營收1491億元，大部分為2B業務，來自海外市場的占60.4%。2010年一整年不順，暗示著海外市場風險變大，2B業務風險變大。

從2B走向2C，從海外走回國內，華為能行嗎？

2010年12月3日，任正非召集核心會議，正式宣布終端業務與運營商業務、企業業務并列。不到一個月時間，在3G業務中立下汗馬功勞的忠臣余承東被任命為華為終端董事長。

對華為向2C業務的急進，運營商并不理解，他們希望華為繼續提供定制機，不要“越線”。來自華為運營商版塊的壓力也與日俱增，向“新官”余承東表達不滿。就連華為終端內部也有不同聲音，因為余承東提議發展高端機的電商渠道，將砍掉3000萬臺低端智能手機和功能機業務，有損終端運營商業務的利益。

這么多人反對，結果卻是余承東在任正非支持下一路走到黑，2011年底將旗下所有面向消費者的業務如手機、其他終端設備組成消費者BG（業務集團）。為此，華為甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營商中止合作，堪稱“造反”。

從自由野性，走向規范流程，再到建立在創始人威望下的“人治”，華為成為執行力、意志力最強大的功利集團。

任正非認為：民主是產生在獨裁基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能成長。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。

顯然，任正非有了大權在握的感覺，他不再是那個需要跳樓來感慰大家實現自己想法的創業者了。同時也可以想象，情懷主義如小米公司，其實在與一塊“硬鐵”比試堅實的程度。

2012年，華為終端堅定不移地執行高投入戰略，耗資9億元搞研發，超過營收10%；僅2012年華為就增招研發5000人，總人數近萬人，比其他所有國內主要競爭對手的總和還要多！

此外，華為終端悄然完成全球上游布局，在倫敦設有設計研究所，在俄羅斯設有算法研究中心，在日本設有小型化設計和質量控制研究中心……在歐洲的研究所里，華為5G研究已走到世界前列。

任正非說：華為應大幅提升在手機終端上的研發和品牌投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。

有一次，任正非去日本研究所考察。有工程師表達了華為研發收益比低于蘋果公司的憂慮，擔心公司會降低研發費用。任正非告訴他一個“秘密”：余承東敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別人講真話，別人要卡他的預算；我說我啥也不要，我們正在前進的路上，為什么要這么簡單地去看收益比？

事實上，任正非對余承東給予了直接的指導。在看了華為路由器的開發體系后，任正非立即就給余承東打了電話，要求他學習路由器業務模塊化開發模式。余承東用半年時間把組織改成平臺式、模塊化，迅速撐起了手機業務的規模、效率及整體優勢。

有任正非背書，余承東打出了他的牌：“最”戰略。

華為榮耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指標上超越對手，而且是在全球范圍內。這實質上掀起了“硬件大戰”，拉高了競爭門檻，把整個市場產品水準抬到一個華為夠得著，其他品牌夠著費力的標準。

須知，戰線一旦拉長拉高，“基礎功”不好的廠商一定會在研發效率、質量和產能上出大問題，而這恰恰是華為的長處。

余承東給外界的感覺一直是高調、囂張，事實上他需要通過吸引眼球把華為內斂的優勢彰顯出來。

2014-2015年，高通芯片出現供應問題，嚴重依賴高通的手機廠商紛紛“遇難”，華為卻依靠旗下海思芯片供應安然無恙。

華為手機在外觀ID設計、公開渠道等短板上也投入巨大，挖來了三星手機工業設計金峻緒、蘋果創意總監Abigail，而營銷費用第一年就砸了2億美元。

在經歷了頭幾年的僵持后，2014年華為手機漸漸脫穎而出。僅Mate7一個單品的營收，就超過小米手機2014年全年銷量一半所創造的營收和利潤。

依靠硬件與研發，華為手機搶占了目前的制高點，但是它在互聯網服務一塊依然短板明顯，接入的互聯網服務數量只是小米、魅族的零頭。

任正非說，過去的成功不是未來可靠的向導。可以預見，華為一定會在互聯網領域掀起驚濤駭浪。

（編輯/張本科）