集團內(nèi)部資源協(xié)同效應管理體系的構(gòu)建

陳幼紅

組建集團的根本戰(zhàn)略意圖是獲取整合后的協(xié)同效益，即發(fā)揮“1+1>2”的效應。集團內(nèi)部資源的協(xié)同是指按照集團的戰(zhàn)略，通過集團總部的協(xié)調(diào)，將成員子公司的資源整合在一起，相互支持、相互協(xié)調(diào)，促進資源的合理有效配置與高效利用，形成整體競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)集團整體效益最大化的目標。同時通過改善或優(yōu)化關鍵業(yè)務運作流程，增加或放大各部門協(xié)調(diào)耦合的整體功能，提升集團規(guī)模化經(jīng)營條件下的專業(yè)化水平。

一、集團企業(yè)在資源協(xié)同方面普遍存在的問題

“大而不強，集而不團”是目前大多數(shù)集團企業(yè)的現(xiàn)狀。集團在資源協(xié)同方面的問題主要表現(xiàn)在：各個成員企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、業(yè)務模塊上都有各自為政的傾向，相互獨立，導致集團資源的利用效率不高、知識共享平臺不健全、協(xié)同效應不顯著。

1.各子公司各自為政，集團內(nèi)部資源協(xié)同步履維艱。集團內(nèi)各子公司所處的位置并不對稱，資源并非均勻或隨機地在其中配置、流動，各子公司由于對各自利益的追逐而導致相互之間資源的競爭，難以產(chǎn)生集團的協(xié)同效應，相互間易產(chǎn)生玻璃門等隱形障礙。問題的主要癥結(jié)可能有：主觀上各子公司易站在各自利益角度，不愿分享自己擁有的資源；客觀上在資源協(xié)同上有時會存在諸如需要招投標、防止關聯(lián)交易等政策的限制。

2.協(xié)同成本過高，易發(fā)生負協(xié)同效應。內(nèi)部資源協(xié)同需要成本，如何做到協(xié)同收益大于協(xié)同成本，這是集團在推進內(nèi)部資源協(xié)同時必須要面臨并解決的問題。集團開展內(nèi)部資源協(xié)同管理，容易出現(xiàn)導致負協(xié)同效應的事項：如內(nèi)部資源利用時易產(chǎn)生的關聯(lián)交易及同業(yè)競爭風險、內(nèi)部利益沖突、內(nèi)部風險傳遞等增加協(xié)同成本的負協(xié)同效應，這將阻礙并削弱集團內(nèi)部資源的協(xié)同效應。

二、 集團內(nèi)部資源協(xié)同的主要方式

1.人力資源協(xié)同。人力資源協(xié)同是內(nèi)部資源協(xié)同的核心與紐帶。人力資源作為集團的核心競爭力之一，地位至關重要，集團必須要配置、合理調(diào)配子公司的班子成員、技術(shù)干部、業(yè)務骨干，實現(xiàn)集團內(nèi)部人才自由流動。如集團可以按需統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用專業(yè)人員組建克堅攻難專項工作小組。

2.財務資源協(xié)同。財務資源協(xié)同包括實物資源與貨幣資源協(xié)同，這是企業(yè)集團的物質(zhì)保障。在依法合規(guī)的前提下，通過內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃把資金配置到效率相對較高的子公司，充分發(fā)揮財務資源的使用效率。同時通過內(nèi)部協(xié)同管理，把實物資源統(tǒng)籌安排使用，提高實物資源的利用率與周轉(zhuǎn)率。

3.技術(shù)資源協(xié)同。技術(shù)資源協(xié)同是企業(yè)資源協(xié)同的關鍵。企業(yè)許多核心能力的研究與應用都與技術(shù)密切相關，技術(shù)資源是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。集團應明確技術(shù)標準的制訂，通過技術(shù)委員會統(tǒng)籌推進技術(shù)的攻關、研發(fā)、轉(zhuǎn)化、應用，真正發(fā)揮技術(shù)協(xié)同效應。

4.采購協(xié)同。采購協(xié)同將涉及在不同業(yè)務的客戶、采購價格、質(zhì)量、供貨渠道、倉儲、運輸?shù)确矫娴木C合協(xié)同。

5.營銷協(xié)同。集團通過客戶管理系統(tǒng)，強化子公司間共用品牌商譽、營銷渠道、銷售網(wǎng)絡等共用資源，為客戶提供更多服務與產(chǎn)品，達到互利共贏。

6.數(shù)據(jù)庫資源的協(xié)同。集團內(nèi)部應統(tǒng)籌建立并共享信息流、資金流、物流等大數(shù)據(jù)，做好大數(shù)據(jù)后續(xù)的挖掘與開發(fā)利用。

7.管理協(xié)同。集團內(nèi)各業(yè)務條線的日常管理協(xié)同，包括在財務、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎設施和管理活動方面形成協(xié)同效應。

8.產(chǎn)權(quán)協(xié)同。產(chǎn)權(quán)協(xié)同指母子公司以產(chǎn)權(quán)關系為紐帶，通過完善的法人治理結(jié)構(gòu)，明確管控層級，優(yōu)化協(xié)同內(nèi)部資產(chǎn)配置的一種方式。

三、集團內(nèi)部資源協(xié)同效應管理體系的構(gòu)建思路

協(xié)同效應管理體系，即企業(yè)各單元在關注生產(chǎn)運行、成本、技術(shù)指標的同時注重發(fā)揮各流程、部門的協(xié)同作用，從而在企業(yè)生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生集團整體增值效應的管理體系。

1.以戰(zhàn)略協(xié)同為目標，培育核心競爭能力。通過戰(zhàn)略及發(fā)展方向的協(xié)調(diào)，在集團總體戰(zhàn)略的指導下確立各子公司的戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，明確各子公司定位與資源配置導向，明晰各自業(yè)務界面，扶植保留各子公司獨特的優(yōu)勢，鞏固放大其核心競爭力，減少內(nèi)部的重復投資，從而獲得集團最大的戰(zhàn)略協(xié)同效應。

2.以資源協(xié)同為手段，增強價值創(chuàng)造能力。企業(yè)集團資源協(xié)同是在集團總部的協(xié)調(diào)下，將各成員企業(yè)的資源通過共享、互補、替代等多種作用，從最初的無序化向有序化發(fā)展形成統(tǒng)一的資源管理過程。業(yè)務、財務資源、人力資源、關系資源、技術(shù)資源等協(xié)同是企業(yè)集團資源協(xié)同的重要組成要素。堅持以市場化導向為原則，兼顧企業(yè)投入產(chǎn)出比，優(yōu)化流程，將控制和支配的資源有傾斜地配置于高性價比的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務，以管理高效、協(xié)同最優(yōu)、效益最大為目標，提高各子公司的運營效率和經(jīng)濟效益，獲得整體的經(jīng)營協(xié)同優(yōu)勢。

3.以管理協(xié)同為載體，降低協(xié)同成本。一是集團應組織專家，經(jīng)常研討實務中遇到的一些政策問題，強化政策研究及與政府相關部門的溝通，努力減少協(xié)同政策障礙。二是需強化干部管理，通過干部交流選配、對口幫扶，充分發(fā)揮集團人力資源整合優(yōu)勢，可從集團內(nèi)部打破母子公司間層級的限制，進行按需統(tǒng)一調(diào)配，如在審計、法律、財務系統(tǒng)垂直管理中實現(xiàn)全集團范圍的人才調(diào)配，最大程度實現(xiàn)專業(yè)化人才的協(xié)同。三是利用子公司先進的管理水平，高效率的管理隊伍，進行管理經(jīng)驗的輸出復制，以實現(xiàn)管理協(xié)同效應。四是強化管理人員的教育培訓。通過實施全覆蓋、多形式、多渠道的教育培訓，努力拓寬干部國際化視野，充分掌握現(xiàn)代管理技能，打造出一支既懂生產(chǎn)、又善管理的高素質(zhì)干部隊伍。通過人財物、政策制度的內(nèi)部協(xié)同，減少協(xié)同障礙，降低協(xié)同成本，增強協(xié)同效應。

4.以文化協(xié)同為動力，打造集團發(fā)展軟實力。集團通過打造企業(yè)核心價值觀，營造良好的企業(yè)文化氛圍，真正起到凝心聚力的作用。引導各子公司站在集團整體利益最大化的高度來看待問題，做到令行禁止，推動集團資源協(xié)同的無縫融合，真正激發(fā)每一位員工的工作熱情，打造集團發(fā)展的軟實力。

企業(yè)集團內(nèi)部資源協(xié)同是一種內(nèi)涵豐富的價值創(chuàng)造方式，在集團總部協(xié)調(diào)和控制下，通過各成員企業(yè)資源的有序、有效配置，實現(xiàn)集團整體效益最大化的目標。如何有效地發(fā)揮集團內(nèi)部資源協(xié)同管理效應有待于我們不斷去深入挖掘開發(fā)。

（作者單位：浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學院）