為什么要生態經營？

高正賢

從2017年開始，預計到未來的30年，是實體經濟產業高速發展的時期，智能社會即將到來。這個智能社會就是各種人工智能、大數據挖掘分析后，智能機器去替代人的趨勢，產業邊界更加模糊。

在中國乃至全球數字化進程中，有三大類產業從改革開放開始發生了翻天覆地的變化：通信業、服務業和實體產業。

1990年-2010年，通信業發展迅速。移動、電信、聯通等運營商通過建網、運維、經營等過得很好；設備商如思科、愛立信、華為等圍繞客戶需求和場景不斷構建產品和解決方案體系。這個年代，大家都在探討構建技術壁壘或產品壁壘，不斷挖掘可以復制的經驗曲線向水平或垂直領域延伸，探討在所在的產品或領域里形成規模效應。

2005年，服務業基于“互聯網+”的行業開始蓬勃發展，如O2O、數字化交易?，F在，這股浪潮正處于頂峰，預計到2025年達到平穩。國內以百度、阿里、騰訊為首，高調引領這個行業。

在數字化進程中，摩爾定律、香農定理不斷推進技術創新。這個時代“連接的力量”把交易鏈縮短，信息更透明。同時也出現了亂象，掀起了日趨動蕩的趨勢，即“城頭變幻大王旗”，共享經濟和金融互聯網出現了寅吃卯糧的現象。

從2017年開始，未來30年是實體經濟產業高速發展的時期，智能社會即將到來。這個智能社會就是各種人工智能，各種大數據的挖掘分析后，各種智能機器去替代人的趨勢，產業邊界更加模糊?？缃绾献?、價值共創就會成為一種潮流，供應與消費側融合。

智能社會，企業如何持續構建競爭力和盈利？當今最熱的兩個主題就是核心競爭力與生態經營。

核心競爭力的三個驅動要素

核心競爭力是企業增強所在行業地位、獲取和控制資源、提高利潤的重要手段。企業核心競爭力構建有三個驅動要素：

第一，價值驅動，圍繞價值創造、評價、分配良性循環。核心競爭力的內在動力是價值驅動。企業存在的本質在于價值創造，這是企業存在的源頭，也是現在企業發展和增長的主要動力。

第二，客戶導向，聚焦客戶導向，激發組織活力?？蛻魧蚴峭ㄟ^客戶服務，由流程和規則驅動實現價值創造。這種導向對企業是永遠正確的牽引。

第三，人才布局，圍繞人才構建組織、生產資料和業務模型。以前是資本雇傭人才，雇用一切生產力單元，包括生產資料等，現在是圍繞人才去構建生產力、生產資料，構建實現價值創造的一切資源。

為什么要做生態經營？

隨著產業邊界的逐漸模糊，任何一家企業在核心競爭力上將變得非常單一，也比較剛性?；ヂ摼W公司整合能力非常強，但是因為分散性，使自主研發、聚焦創新這部分受到影響。傳統互聯網公司如果想長期穩定地占據優勢地位，往往選擇在集成、運營、投資商或某個產業分層中做主角，然后調動和聚合某個層面的資源，這樣才能構建面向未來、穩定的體系。

任何一個新增市場產業結構都不穩定，傳統企業在新產業里很容易被顛覆。一方面，用戶、客戶、代理商，都不滿足于單一的產品形態和單一的產品功能。另一方面，由于行業的跨界產生了競爭的不確定性，深度參與和影響價值鏈。

人工智能技術和產業的發展給各行各業提了一個醒。阿爾法狗擊敗了李世石，是人工智能的勝利，更是不懂圍棋的算法工程師和大數據工程師構建的體系擊敗了天賦異稟并且勤奮刻苦的圍棋高人。未來擊敗我們的不一定是對抗多年的競爭對手，很可能是橫空出世、跨界聯手的“野蠻人”。

傳統企業的三種不可持續

行業跨界增加了競爭的不確定性，實體經濟的三種傳統方式將不可持續。

組合做大方式不可持續。以前如果想把企業做大，要么做集成商，整合整個產業鏈后通過把產品細分、組合，形成一個組合的解決方案競爭力；要么有一個知名品牌，通過簡單的交互界面，從客戶那里收回款項以后，再做相對公平的利潤分配。

單點做精方式不可持續。實體產業還有一種角色定位就是做零部件產品，然后不斷地價值創新，規模地降成本，通過抓住大客戶，把市場的份額提升來獲取規模利潤。這種模式的企業增長壓力非常大，科技進展得相對緩慢，很難滿足利潤和增長需求。

區域存活方式不可持續。當產生社會責任和員工效應以后，整個企業的經營必須往兩條路走，要么規模擴大做成百年老店，要么在某個單項領域中做得非常強，向無人區發展。