項目全過程管控鏈的管理會計報告體系構建

中石油東部管道有限公司武漢管理處 李喜英 吳惠明 李 燦 殷鳳新

項目全過程管控鏈的管理會計報告體系構建

中石油東部管道有限公司武漢管理處 李喜英 吳惠明 李 燦 殷鳳新

項目作為企業經營的立足點，直接關系著企業經營效益，項目管控水平優劣決定著項目推進效率與施工成本高低。本文擬從管理會計報告的視角出發，將管理會計報告運用于項目全過程的管控，針對項目的不同階段進行項目風險控制，實現項目全過程的管控鏈。

管理會計報告 項目全過程 管控鏈 項目風險

項目是在限定資源及限定時間內需完成的一次性任務，具體可以是一項工程、服務及活動等，項目管控貫穿于項目建設的全過程。由于項目建設的一次性，為了更好實現項目建設目標，項目管控在施工建設過程中的重要性不可替代，同時也對企業提出了更高管理要求。由于現行的財務報告難以滿足企業管理的需求，使得管理會計成為企業管理的重要工具，滲透到企業各個層面，在項目管控中為管理者提供基礎信息、管控手段、評價方法等發揮著重要作用。

一、管理會計報告在項目管控中的運用現狀

（一）管理會計報告與實際脫節，不能充分發揮作用 目前，大多數企業沒有將管理會計報告應用于項目管控的實際工作中，也尚未配備專門的管理會計機構及專業的人員，這直接造成了管理會計報告與企業實踐相脫節，理論不能有效的指導實際。對于即使運用了管理會計報告來對項目進行管控的企業，其報告也缺乏書面約束性，難以充分發揮其作用。雖然企業會對預算報告、業績評價報告等進行分析，但大多是在定期召開的公司會議上研究報告期的預算執行情況、工程部的施工產值完成情況、業績評價等，并沒有形成正式的書面的報告，會議記錄也成為評價結果的關鍵依據，難以避免許多主觀因素的驅動，無法對各部門形成有力的約束。

（二）項目管控鏈的不同環節脫節，難以達成管理目標隨著現代管理會計方法和理論的不斷發展，管理會計的運用已不局限于會計領域，更多依賴于多學科內容的交融，以便更好地為項目管控鏈各環節的管理者提供有價值的信息。但由于不同行業內項目的業務流程、產成品質量標桿以及項目組織架構的運作各不相同，相互之間的可比性較小，所以單一形式的管理會計報告難以傳遞準確的管理會計信息，容易造成管控鏈與項目活動環節脫節，使得預期目標難以達成。

二、項目全過程的管控鏈

項目全過程管控鏈是在項目實施的全過程中使用專門的技能、方式和知識儲備，使項目可以達成甚至超出項目所需要達成的目標。也就是說，對項目從進行投資決策開始到整個項目結束的整個流程進行籌劃、管理、監測、控制和事后評價，以實現所需要達成的結果。

（一）項目的全過程管控的主要階段 項目的全過程管控通常由五個階段組成（圖1）。一是項目啟動階段，在這個階段通常需要明確某個項目階段的所需要進行的活動、決定是否應該立即開始，以及判斷一個項目或項目階段是否應該向前推進等工作。二是項目計劃階段，它包含確定項目的編號，名稱，選商，合同簽訂，設計委托時間及完工時間，編制和修訂工作目的、達成方式、費用來源、資金預算、突發事件備選方案等方面的工作。三是項目實施階段，此階段需要按照上一階段定制的計劃采取必要的活動，生成項目產出物。四是項目控制階段，此階段需要制定控制標準、分析存在的問題、提出糾正辦法等工作以保證項目預期目標的達成，防止小偏差的累積導致整個項目的困境，最終影響項目成敗。五是項目收尾階段，是整個項目的階段性結束，需要驗收、付款、生成審批單，使項目順利結束管理工作和活動。同時還需要對項目進行后續的維護，對服務商進行評價。

圖1 項目全過程管控鏈圖

（二）項目全過程管控各階段工作關系 在項目全過程管控中，管控鏈上各個階段的管理工作相互交叉又相互重疊。為做好項目的全過程管控，需要清楚各階段的工作關系，以協調控制好各方面的因素。

（1）各階段工作普遍聯系。雖然項目管控鏈上的五個階段各自的工作重點不同，但它們都存在于同一項目中，有著共同目標即確保項目品質，實現利潤的最大化。因此在各階段的實施中，管控鏈的不同環節工作都需要圍繞著同一個目標展開。項目啟動是整個項目的一個起點，在項目決定起始之后，項目計劃則圍繞項目啟動的要求開始編制相應的工作計劃。項目計劃編制后即開始項目實施，在項目實施末，開始對項目進行驗收、付款生成審批等工作，最后對項目進行相應的評價完成項目的收尾工作。而項目的控制則是從項目啟動就開始實施，一直延續至項目收尾階段。各階段的工作相互交叉，普遍聯系。

（2）各階段工作強制依存。項目管控不同的階段工作相互之間都存在普遍聯系與強制依存的關系，即一個階段工作的開展必須以前一個階段工作的實施為基礎。在項目管控的流程中，從項目啟動、項目計劃、項目實施到項目收尾的每個階段都有著不同的起止范圍，以項目本階段的輸入數據為基礎，經過本階段的處理后，形成項目本階段的輸出數據。同時，不同階段都存在不同的控制關口，即本階段完成數據加工，所產生的項目數據進入下一階段，成為下一階段的輸入數據。每個階段的最后時刻一定要經過不用關口的把關，通過以后才能進行下一階段的作業。比如要想進行項目各項計劃的制定，必須以項目啟動為前提，在達成項目啟動的各項協議之后，圍繞項目啟動時的相關目標要求，制定相應的項目實施計劃。而項目的實施也需要依存于項目計劃展開。

圖2 項目全過程管控各階段工作聯系

（三）項目全過程管控的主要內容 在明確項目各階段的工作關系之后，需要對項目的各項內容進行具體的管控。項目全過程管控的主要內容是圍繞項目管控的目標，需要進行重點控制的方面。在項目從啟動到收尾的全過程中，需要對項目的質量、進度、成本、安全、協調這五個主要方面進行重點控制，例如：項目質量管控是項目安全高效實施的重要保障；項目進度管控是為確保項目在預定時間內順利完成；項目成本管控是使項目的成本控制在合理范圍之內，以實現項目利潤的最大化；項目安全管控對項目中不安全的因素進行控制，確保項目建設的順利進行；項目協調管控是為了項目各階段、各部門的工作可以無縫對接，從而使各方面的工作可以有效配合。這五個主要的管控內容是保障項目建設順利完成的關鍵（表1）。

三、基于項目全過程管控鏈構建管理會計報告

（一）項目的啟動與計劃階段，管理會計報告依賴預測決策報告進行事前管控 項目的啟動與計劃階段主要依賴的是預測決策報告體系，以實現對項目工程的事前控制。作為管理會計報告體系的出發點，預測決策報告體系也是項目業績評價的主要依據。預測決策報告體系主要包含利潤預算報告，成本預算報告和資本預算報告三個部分，因此制定一套完善的預算報告體系，對于項目所涉及的其他相關管理活動都會起到重要作用。

（1）項目啟動與計劃階段，通過利潤預算報告編制，實現項目決策的事前控制。利潤預算報告是基于市場調研和項目前期資料為基礎，根據對項目未來發展的預測的基礎上，結合項目的既定目標，預測該項目未來應該達到和期望實現的利潤水平及其變動趨勢的報告。項目利潤作為企業項目啟動階段決策的重要因素，利潤預算報告能夠反映出項目所能實現的經濟利益流入，并從項目目標利潤的預測、項目可實現的利潤預測、利潤敏感性以及風險條件下的項目利潤等多方面分析，實現對項目的事前嚴格控制。

（2）項目啟動與計劃階段，通過成本預算報告編制，實現項目成本的事前控制。成本預算報告主要由對項目所有成本的測算、對項目生產費用的測算、對項目理想成本的測算以及項目成本變動趨勢預測四部分組成。在項目計劃階段，通過充分的信息資源共享，整合項目管控鏈上各部門的成本預算，聯通供應部門的采購預算、工程部的施工成本預算、財務部項目資金管理預算等（圖3）。基于成本預算報告信息，平衡相互之間利益，降低整體成本預算，實現項目成本的事前控制，達到項目的啟動與計劃階段的管控目標。

圖3 成本預算報告設計圖

（3）項目啟動與計劃階段，通過資本預算報告編制，實現項目資金規模的事前控制。項目財務部門必須根據項目的發展情況測算項目所需資金規模，通過項目計劃階段的預測與分析，了解項目未來資金數額、來源渠道、運用方向和運用效果等情況，保證項目資金在項目后續階段的穩定性，在項目計劃階段對項目資金規模實現嚴格控制。

（二）項目實施與控制階段，管理會計報告依賴于規劃控制報告進行事中管控 項目實施與控制階段主要依賴規劃控制報告的實施，主要由責任成本報告、資金分析報告和項目進度分析報告三部分組成。

（1）項目實施與控制階段，通過責任成本報告（如表2）編制，實現項目成本的事中控制。在項目實施過程中，責任成本報告體現了若干個責任中心的盈虧點以及各項成本的變動情況，對比項目啟動與計劃階段的項目成本事前預算，分析項目實施階段的實際成本執行出現的差異，在控制階段，及時調整項目管控鏈的成本變動，保持對整個項目管理過程的成本事中控制。同時定期將結果及時反饋給各部門，采取有效措施糾錯，通過對項目控制階段的事中控制，保障成本處于可控范圍之內。

表2 責任成本報告（供應部）

（2）項目實施與控制階段，通過資金分析報告編制，實現項目資金使用的事中控制。基于計劃階段項目資金規模的事前控制，在項目實施與控制階段，資金分析報告以項目資金使用情況為分析對象，針對項目實施過程中的生產經營活動、投資活動等，重點分析本期各環節的現金流入與流出以及項目運營、現金流回收情況，考慮流量規模與資金規模存在的不匹配之處，在控制階段針對不匹配調整項目資金使用情況，使項目全過程的資金余缺處于相對平穩的狀態。項目實施控制階段的事中控制，合理使用資金，保障生產正常進行。

（3）項目實施與控制階段，通過編制項目進度分析表（表3），實現項目執行進度的事中控制。項目實施與控制是項目全過程的主要階段，項目進度表衡量項目執行情況的具體階段。項目進度表分析包括從投入進度、工序進度、出產進度三方面進行項目執行的事中控制，通過實時對項目的進度進行分析控制，評價項目在整個過程中的完成度及如期完成項目的可能性，在控制階段，分析項目實施滯后性的原因，在確保項目質量的前提下，采取控制措施通過項目實施與控制階段的事中控制，保證項目順利執行。

表3 項目進度分析表

（三）項目的收尾階段，管理會計報告主要采用責任會計報告進行事后管控 項目收尾階段主要采用責任會計報告進行控制和管理，主要包括成本中心報告、利潤中心報告和投資中心報告三部分。

（1）項目收尾階段，通過成本中心報告編制，實現項目成本的事后控制。成本中心報告以責任中心為對象進行成本的歸集、核算，以可控成本作為重點，對各成本中心業績進行評價與考核。在收尾階段，通過成本中心報告，結合前兩階段的成本事前事中控制，可以進一步對項目成本差異形成的原因和責任進行剖析，評價收尾階段成本預算目標完成的有效性，積極的采取有效措施，達到事后持續控制的目的，不斷降低項目中的可控成本。根據成本報告，還可充分發揮信息的反饋作用，在事后對項目進行評價及總結。

（2）項目收尾階段，通過利潤中心報告編制，實現項目評價的事后控制。項目評價的事后控制主要是具體分析項目收尾階段實際實現的利潤同項目計劃階段所確定的預計利潤間的差異，進而對差異形成的原因和責任進行分析。利潤中心報告要同時對成本、收入負責，并對一定期間內的成本、收入進行比較，評價與考核該中心的差異控制水平，并據此對項目經營上的得失和有關人員的功過做出全面而正確的評估。項目收尾階段，通過利潤中心報告編制，反映各層次的責任和業績，并對項目的組織結構進一步完善，實現項目的事后控制。

（3）項目收尾階段，通過投資中心報告編制，實現項目決策的事后控制。項目收尾階段所編制的投資中心報告能夠完整反映項目投資中心對項目成本、項目利潤以及項目資金的合理運用。項目收尾階段的投資中心報告是對項目全過程的考評與總結，有助于實現對本項目決策的事后控制以及今后相似項目的事前控制。投資中心報告，能夠評價投資中心的經營生產能力，最終為管理者就該中心的生產經營能力決策、資金投入規模的決策提供科學依據。

四、結論

本文從管理會計報告的視角出發，基于項目全過程管控鏈，構建了一套管理會計報告體系。在項目的起始與計劃階段，編制預測決策報告，對利潤、成本、資本進行詳細的預算；在項目的實施與控制階段，編制規劃控制報告，對耗費的成本，資金的使用以及生產進度進行考核糾錯；在項目收尾時編制責任會計報告，以對整體項目做出客觀全面的分析評價。雖然在目前，將管理會計報告與項目的全過程管相結合運用的企業并不普遍，也存在編制不夠健全、數據不夠準確，且編制相對滯后等情況，但相信隨著信息技術的進一步發展和管理會計報告理論體系的完善，管理會計報告將會在項目全過程管控中得到更廣泛的運用，以在項目全過程管控鏈更為有效的滿足會計信息的傳播，考慮到管理層對會計信息的要求，使各個部門更好地同步，提升企業在經濟環境中的生存能力。

[1]喬東方、劉東進、廖書佳：《施工企業項目管理層的管理會計報告構建——基于中交二航局案例》，《財會月刊》2015年第26期。

[2]王華、龔玨：《完善支持科技創新的財稅政策推動產業結構調整》，《稅務研究》2013年第3期。

[3]高子涵：《高速公路建設項目成本管理報告體系構建研究》，西南財經大學2014年碩士學位論文。

（編輯 劉姍）