精益嬗變之路—中國空間技術研究院西安分院空間電子產品制造中心管理提升活動紀實

精益嬗變之路—中國空間技術研究院西安分院空間電子產品制造中心管理提升活動紀實

Management Promotion Activities of Space Electronics Manufacturing Center, CAST（Xi' an）

董廣紅 張慧 張婷 （中國空間技術研究院西安分院空間電子產品制造中心）

中國空間技術研究院西安分院空間電子產品制造中心（簡稱制造中心）成立于1998年，主要從事航天有效載荷單機的產品實現任務，包括結構件設計及加工、表面處理、電子裝聯、調試、測試及試驗等。2013年以來，制造中心提出了“主動工作、精益制造、追求卓越”的管理方針，將研究管理之道、提升管理水平正式列入中心重點工作，開啟了制造中心管理提升之路。

2015-2016年是制造中心的管理提升年，在北京空間科技信息研究所和詩道芬聯合咨詢團隊幫助下，制造中心引入精益制造理念，提出“運用管理工具、轉變管理風格”的思路，連續推出了“開三級晨會”、“樹行為目標”、“育現場文化”等一系列管理措施，著力提升現場管理的規范性、科學性和高效性。通過一年半的努力和付出，制造中心在生產、質量、人員培養、管理體系建設等方面均有了很大提升，連續收獲了兩個“全國質量信得過班組一等獎”，打造了一個全國五星級現場、四個四星級現場，在西安分院的考核中，從項目開始前的連續考核倒數第一躍居現在的前列。

隨著管理提升年圓滿收官，制造中心的技術提升年已經啟程。在此更替之際，將制造中心的管理提升之路做一回顧，希望與諸多航天制造企業共同交流，共同提升。

1 內憂外壓，戰略引領

隨著科研生產任務的不斷增長和產業化轉型，制造中心在運行中顯得沉重和疲憊，一些問題和矛盾凸顯出來，發展戰略如何真正落地顯得尤為重要。

一是制造中心內部軟硬能力對科研生產任務的支撐不足。近年來制造中心宇航科研生產任務日益繁重，型號單機數量多，研制周期短，各主要環節生產能力成為了制約任務完成的瓶頸；加之大量新技術的應用，使得產品研制過程中質量問題頻發，生產反復較多。同時，制造中心的中層干部大部分是技術出身，缺乏系統的管理意識，缺乏管理方法和工具的應用，業務流程不夠細化穩定，協作溝通等方面存在的問題，也直接導致管理工作的低效。

二是用戶越來越高的要求和外部環境的變化迫使制造中心不得不變。經濟發展新常態下，越來越多的單位涉足航天，他們在管理模式上更為高效，在商業模式和制造模式的創新上更為靈活。而制造中心作為傳統航天企業，管理成本偏高、成本意識和競爭意識較差、制造周期較長等短板日趨明顯，已很難適應越來越高標準的用戶需求和日益激烈的市場競爭。我們意識到，不能被動等待、疲于招架，必須主動出擊。

三是管理提升是制造中心自身發展的內在需求。在西安分院各級領導的大力支持下，2013年制造中心提出“主動工作、精益制造、追求卓越”的發展方針，旨在有計劃、分階段地實現現代化企業管理在中心的落地，扭轉長期以來形成的“摸著石頭過河”、“憑經驗管”、“靠人管”的管理現狀。我們將2013-2014年確定為“主動工作年”，著力培養主動工作的責任心和工作方法，培養員工的職業道德和敬業精神；2015-2016年進入“精益制造階段”，旨在引入精益的思想去提升管理和工藝技術，體現科學的管理和專業素質；隨后再用四年左右的時間實現追求卓越的目標。在此背景下，向管理要成效、要效益是制造中心的必然選擇。

2 多方比對，千里問“道”

萬事開頭難，制造中心的管理提升亦開局不易。通過問卷調研和訪談等手段，經過多輪的分析和提煉，制造中心梳理出目前面臨的各項問題。反復商榷之后，在西安分院領導支持下，制造中心決定要“走出去、引進來”，借助外部管理咨詢公司的先進理念和經驗，幫助公司解決管理上的主要困惑和突出問題。

2014年底，制造中心在多個部門甄選青年干部成立了管理提升小組，與不同管理咨詢公司進行接洽談判。前后接觸了五、六家管理咨詢公司，有學院派、實戰派、本地的咨詢大亨，也有會念經的外來和尚，有一面之后直接淘汰的，也有三五回合反復深談的。這是一個博弈，更是一種學習，博采眾家之長的過程中，制造中心對自身的需求和問題看得愈發清晰透徹，對管理咨詢的工作模式逐漸了然于胸，對合作伙伴的評價和篩選也建立了自己的一套標準。

經歷了一輪又一輪的測評、調研、內部評審和篩選，最終北京空間科技信息研究所和詩道芬聯合咨詢團隊（簡稱聯合咨詢團隊）提出的以“精益生產現場管理”為切入點的方案從長達半年之久的競標中脫穎而出。

3 培訓指導，頭腦風暴

結合制造中心實際，聯合咨詢團隊將精益思想的導入和理論基礎的建立作為本次管理提升項目的開場大戲，有針對性地設計了一系列關于領導力、精益生產、現場管理、A3工具運用、辦公室精益的培訓。

聯合咨詢團隊帶來的培訓形式新穎，參與感強，得到了制造中心所有參與人員的積極響應，氣氛熱烈。中干和班組長在案例學習和分組討論中學習精益的理論；在優化生產線的情景模擬和現場尋找浪費的過程中體會精益的思想；在自己找案例運用A3解決問題、親自完成價值流圖分析的過程中實踐管理工具。

“現場管理五大任務”、“運用管理工具、轉變管理行為”、“拉動式生產”、“消除浪費”、“持續改進”、“go & see”、“信息中心”、“目視化”等概念和方法在一次次別開生面的管理培訓和一次次開放自由的頭腦風暴中走進制造中心每一位員工的思維和視野。

4 立塔燃燈，三伏練將

整個項目從最開始的設計和策劃就確立了“理論打底、謹慎試行、逐步推廣”的思路和原則，因此，實踐過程包含了“燈塔項目”和應用推廣兩個部分，“燈塔”就是標桿，通過“燈塔”照亮后面推廣發展之路。

對于“燈塔”的選擇，主要考慮其在人員構成、現場問題、管理水平、管理難度等方面的代表性，既要便于試行過程中的問題暴露和經驗積累，也要為后續推廣提供參照和借鑒。聯合咨詢團隊實施“燈塔”項目主要分為三步：建立信息中心→確定領導力行為目標→建立三級晨會制度。這三個步驟中又包括了如下幾個關鍵的環節。

1）制定KPIs。信息中心是三級會議的主要載體，而KPIs則是信息中心的主要內容。什么是每天需要關注的現場數據？不同管理層級對現場的關注點有何差異？匯報的是不是想聽的？想聽的有沒有漏掉？如何將龐雜的現場問題提煉、量化、收集、目視化？這些都是建立信息中心的關鍵點和難點，經過一輪又一輪的討論和修訂，KPIs主要框架基本確定—安全、生產、質量、設備、人員、問題跟蹤、信息通告。

2）討論并確定領導力行為目標。準確來說，領導力行為目標的制定并不限定在“燈塔”項目中，它是全中心的領導力行為目標。關鍵點在于，這種目標是具體的、可實現的，要包含可量化、可考核的指標，并且這種目標是管理者做出的共同承諾，是對管理行為的指導和約束。最終，經所有中干一致討論，分別確定了中心領導級和中干級的行為目標，并建立了相應的監督機制，定期公布執行結果。

3）對晨會主持人的現場教練?，F場教練是一種對管理軟技巧的培養，不同于課堂培訓，這是在現場的一對一輔導，咨詢專家像影子一樣跟隨被輔導者，身臨同樣的環境、面對同樣的問題，通過觀察言行，現場指出不足，幫助其改進，比如：如何現場巡查、如何流程確認、如何關注異常、如何追問、如何響應等等?？梢钥闯觯瑢τ谳o導者來講，這是非常難得的提升機會，是真正的“私人定制”。

5 多點復制，效果初現

隨著項目的推進，其他部門和班組紛紛自發到“燈塔”車間和班組觀摩、學習，但從中心級晨會的召開來看，大家對三級晨會的理解和對現場管理的定位仍存在一定偏差，對于一些環節的設置還缺乏深層次的認識。

鑒于此，制造中心和聯合咨詢團隊商議后，及時調整了工作計劃，提前啟動“燈塔”推廣和多點復制工作，以中心級晨會為牽引，全面鋪開了各部門的一級、二級晨會。結合各部門的進展情況，在有限的時間內合理安排了咨詢團隊對不同的部門和班組進行現場教練，面對面討論，一對一輔導。同時，安排管理提升小組分頭參加各單位的晨會，進行跟蹤和反饋，并及時協調解決問題，調整輔導重點，切實解決實際問題。

經過5個多月的努力，聯合咨詢團隊為制造中心量身打造的“三級晨會”管理體系正式全面建立。制造中心從車間到機關，從一級到三級，掀起了學方法、用工具的工作熱潮，從中層干部到高層干部全面推行了領導力行為目標，整個現場管理呈現出一派欣欣向榮的新氣象。

6 三級晨會，現場為大

“三級晨會”管理體系是制造中心管理提升項目的核心，具體而言，是一個自下而上的全員各層級的會議系統，以“現場為大”的思想貫穿始終，強調一切活動為現場服務，具有高效、實時、全面、閉環的特點。

之所以稱之為“三級晨會”，是因為會議涵蓋了班組、車間、制造中心三個級別層次，同時也覆蓋機關、生產部門、工程部門全部范圍。逐級召開、現場召開、每日召開，全員參與。每個層級的會議都圍繞業務目標設定動態的KPIs，全員維護信息數據，從下至上匯報信息，從上至下反饋溝通，形成了完整、閉環的會議系統。

班組級晨會最早召開，是一級會議，由班組全員參加，是所有信息數據的最基層來源，生產進度、質量情況、安全保密、人員培訓等所有信息都由班組來收集。車間二級會議是“三級晨會”體系的樞紐，班組長匯報匯總整理后的數據，由車間主任主持進行提煉、總結，并將主要問題升級。中心級會議是第三級，安排在一、二級會議之后，制造中心所有領導和部門負責人參加，一方面從制造中心角度考核KPI，系統調配資源；另一方面主要領導跟進，問題當天即時處理，并落實反饋，做到“日事、日清、日閉”。逐層逐級、全員參與的會議形式，不但能夠實時掌握KPI動態信息，并且調動全員參與管理的積極性，使管理真正落到每位員工的心中。

三個層級會議的KPI相同，每天固定時間召開，流程固化，均有參會者和主持人熟知的明確會議規則。會議主要分為“開晨會”和“去現場”兩個環節。“開晨會”回顧前一日KPI完成情況、關注工作中的異常、安排當日工作，不進行細節展開，開會效率較高；“去現場”則是由晨會過程中發現的異常觸發，針對發現的問題，把會議室搬到現場，直面問題本質，進行現場處理，改變以往“紙上談兵”的弊端，體現“現場為大”的宗旨。

晨會的載體是信息中心，將晨會和看板有機結合，確保信息有效傳遞，保證了管理者和員工之間認識的統一性和完整性，同時也可省去不斷地信息傳遞、反饋、確認等多余環節；看板上信息數據實時更新，工作狀態可視化，無形中產生壓力，督促管理者和全體員工共同推進工作進展；信息公開促進了不同班組、部門之間的相互了解、相互學習、良性競爭和交流協作，加強了對外宣傳溝通，營造了良好的管理氛圍。

7 文化推動，持續加溫

管理提升過程中的文化引導非常重要，既能營造氛圍促進工作落實，又能激發全員參與的熱情，統一思想。因此，整個過程中制造中心都在強調“在現場培育文化、用文化推動管理”，強調尊重現場、尊重員工、全員參與、全員提升的文化。這種文化不是從頂層直接提出的，而是從現場提煉和積累形成的。

隨后，制造中心順勢推出“絲路行”系列文化建設活動來輔助管理提升的推進?！敖z路行歌”—認同鼓勵，倡導大家以手寫“認同鼓勵卡”的方式對身邊正面、積極的人和事點贊，發現、認可、傳播正能量，很好地激勵了員工，也有效減少了部門壁壘和工作摩擦；“絲路行者”—標桿選樹，對制造中心歷年來從各級評優、考核中脫穎而出的先進典型集體和個人，開展事跡宣傳和經驗交流；“絲路行跡”—牢記前人，將每一個曾在制造中心工作奉獻過的領導、員工的精彩瞬間，在文化墻中展示出來，增強每一位員工的歸屬感；“絲路行?！薄獙W習和分享，強調學習型組織的建立，建立共享圖書角，每隔一周組織一次全體中干自主選題的的學習與分享。

8 滿懷信心，繼往開來

經過全員努力，管理提升活動圓滿完成。總體而言，管理提升給制造中心帶來了四點變化：一是培養了隊伍，管理者逐漸懂方法、用工具，清楚了車間管理的五大任務，并愿意堅持做下去。二是養成了習慣，開晨會的習慣、解決問題的習慣、識別差異的習慣、定期反饋的習慣、日事日清的習慣、輔導下屬的習慣、流程確認的習慣、認同他人的習慣。三是塑造了文化，如“主動工作、精益制造、追求卓越”、“現場為大、尊重現場、救場如救火”、“勇于暴露問題、善于解決問題”、“勇于擔當、不推諉、不扯皮”、“認同鼓勵文化”、“眼睛向內看，在體制內跳舞”等等。四是增強了信心，因為發現了差距、掌握了方法，全員都樹立了“能夠做好，可以做得更好”的信心。

時任西安分院院長史平彥將制造中心的管理提升活動稱為“制造中心的二次創業”，是全員參與的管理提升，是制造中心真正在管理上邁出的一大步。但管理提升項目的圓滿落幕不是結束，而是新的啟程，現在正在全力開展“技術提升年”活動，從主動工作、精益制造到追求卓越，制造中心一直行進在路上，目標明確，步履堅定！