施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

孫家靖++朱晨++孫嬌++劉盼

摘 要：成本管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)。研究企業(yè)成本、強化成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展所在，也是提高經(jīng)濟效益和增強企業(yè)活力的根本途徑。施工企業(yè)管理水平的提高，才是應(yīng)對市場競爭的主要途徑，并將會帶來很大的生產(chǎn)力發(fā)展和獲利機會。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；研究

現(xiàn)實的施工項目成本是施工企業(yè)組織管理承擔(dān)完成特定項目施工工作量支付各種費用的和。實際施工企業(yè)的實際成本除以一個理論的基本內(nèi)容外還有投標(biāo)費用及時間成本、質(zhì)量成本。另外，施工過程中的項目。項目經(jīng)理和所在地居民及市容環(huán)衛(wèi)是解決交通部門之間的糾紛，支付的費用及罰款等產(chǎn)品的組成部分，也是施工的重要組成。施工項目成本僅指運行區(qū)間理論和工人之間發(fā)生的成本支出，現(xiàn)實中又包括開工前的前期成本（如投標(biāo)成本）、竣工后后期費用（如存在質(zhì)量缺陷發(fā)生的支出）、非正常的費用（如費用排除干擾，受到罰款等）。

所以，在現(xiàn)實中施工企業(yè)的實際成本的范圍要比理論成本寬泛。根據(jù)建造合同會計準(zhǔn)則（中華人民共和國財政部[2006]3號《企業(yè)會計準(zhǔn)則第15號-建造合同》）第四章第十二條至第十七條的規(guī)定[4]“合同成本應(yīng)當(dāng)包括從合同簽訂開始至合同完成為止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費用（包括耗用的材料費用、人工費用、機械使用費用、其他直接費用）和間接費用；合同成本不包括應(yīng)當(dāng)計入當(dāng)期損益的管理費用、銷售費用和財務(wù)費用，因訂立合同而發(fā)生的有關(guān)費用，應(yīng)當(dāng)直接計入當(dāng)期損益''。根據(jù)這一定義，廣義的施工企業(yè)成本不僅包括項目成本（合同成本），還應(yīng)該包括銷售費用、管理費用和財務(wù)費用等期間費用。《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（中華人民共和國建設(shè)部〔2006）449號）中對項目成本有這樣的定義[3]： “企業(yè)應(yīng)按下列程序確定項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)成本：1.在施工合同簽訂后，由企業(yè)根據(jù)合同造價，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費，財務(wù)費用和制造成本。2.將正常情況下的制造成本確定為項目經(jīng)理的可控成本，形成項目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)成本。”

成本管理體現(xiàn)以工程項目管理的全過程為體現(xiàn)，在推行項目承包管理的實踐中，管理鏈條較長、管理層次較多、影響因素較復(fù)雜，工程項目成本管理方面也存在以下幾點問題：

一、實踐與理論中成本要素的差異在改革開放逾三十年以來，施工企業(yè)的管理機制改革的核心是實施勞務(wù)層與管理層的分離，而勞務(wù)層與管理層分離的表現(xiàn)方式為“分包模式”的誕生。現(xiàn)實行成本理論當(dāng)中的人工費、機械的使用費基本定義是“企業(yè)自身員工的人工費、企業(yè)自身保有機械的使用費”，但施工企業(yè)的人工費早已轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺职鼊趧?wù)隊伍成本”；市場經(jīng)濟在生產(chǎn)資源配置中的核心作用導(dǎo)致施工企業(yè)除非標(biāo)和特種機械設(shè)備外，已不再保有通用的施工機械，而通用施工機械也早早已經(jīng)作為“分包勞務(wù)隊伍的一部分”與施工企業(yè)協(xié)作進行施工產(chǎn)品生產(chǎn)，因此現(xiàn)行成本理論中的機械使用費也已演變?yōu)椤胺职鼊趧?wù)成本”。“勞務(wù)分包隊伍”系具有法人地位的企業(yè)，因此，“分包勞務(wù)成本”計入企業(yè)成本的依據(jù)是施工企業(yè)與“勞務(wù)協(xié)作隊伍”的經(jīng)濟合同，而非施工企業(yè)“自有員工勞動的耗費和機械設(shè)備的價值轉(zhuǎn)移”，而現(xiàn)行成本管理理論基于傳統(tǒng)成本要素的管理機制、方法、控制手段和業(yè)務(wù)流程不再適用施工企業(yè)。

二、項目管理不規(guī)范。首先，實施組織機構(gòu)。近年來，許多施工企業(yè)仍在探索體制改革，有時三級管理（公司、分公司、施工隊），有時二級管理（公司，項目部），導(dǎo)致了企業(yè)“兩層皮”（管理和作業(yè)層相分離）。鑒于認識上的原因，兩層分離的錯覺，以項目為中心的電影項目和企業(yè)的分離。成本管理工作規(guī)范化，系統(tǒng)化，大的障礙，調(diào)整，不管嚴。第二，產(chǎn)值的費用，本成本，效益第一的思想還沒有真正建立的工程項目部的，才忙工作前的物質(zhì)準(zhǔn)備，購買材料，選拔隊臨時搭設(shè)沒有努力去工作，計劃經(jīng)濟的秘訣去項目目標(biāo)成本，建立成本管理責(zé)任不去。成本管理工作結(jié)果往往導(dǎo)致虧損。

三、管理人員成本意識淡薄很多施工企業(yè)還停留在按部就班的完成產(chǎn)值的觀念中，并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來，忽視了產(chǎn)值增大，利潤減少的情況；有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關(guān)的方法和措施，但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

四、項目成本控制乏力一是由于項目目標(biāo)成本的制定缺乏科學(xué)性，不能真實反映“成本目標(biāo)”，項目核算歸集的成本與目標(biāo)成本的對比分析失去意義；二是成本控制要素分散在不同的業(yè)務(wù)部門，未能充分集成，成本控制手段落后；三是施工產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，一般都會跨一個甚至若干個年度，如何準(zhǔn)確界定各個年度目標(biāo)成本是一大難題。

參考文獻：

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