你丫別跑

并購重組是我讀MAB期間學的最后一課，擔任教授的是歐洲Vlerick商學院的董事局主席Louis-H. Verbeke和院長Philippe Haspeslagh，這兩人都是世界上最杰出的投資銀行家和并購重組專家之一。

那時，身為投行從業者的我對西方投資銀行推崇的復雜的并購整合理論并不感冒，因為當時我認為中國資本市場的并購重組行為并非主流，IPO和再融資才是國內投行的戰場所在，如何拼關系、找人脈、拉項目才是業務的正途。

而近幾年，這個局勢卻發生了極大的變化。在中國經濟的基礎工業面臨產能過剩時，大量的重復的低技術含量的制造能力從中國經濟發展的動力變成了負擔，對內低效率地消耗資源，對外缺乏競爭力和議價權，而為了規避計劃經濟式的“關停并轉”命令帶來的社會效應，中國基于資本市場的并購重組開始大放異彩。

2013年中國境內并購共計1094起，而到了2014年這一數字則達到了4450起，大多數出現大幅提升的股票都與上市公司的并購重組有關，如中紡投資182.7億元收購安信證券100%股權，年內最高漲幅370%；華澤鈷鎳借殼*ST聚友，年內漲幅303%。同時，證監會在2014年配合全國人大修改了《證券法》，修訂了《上市公司重大資產重組管理辦法》和《上市公司收購管理辦法》，本月又提出了擴大配套募集資金比例，由不超過交易總金額的25%提高到不超過擬購買價格的100%，完善審核分道制等政策，一時間上市公司并購重組如火如荼，中國投行除了IPO之外總算又開了一扇新的致富之門。

對照全球市場的經驗，并購重組一般都是以浪潮的形勢出現的，尤其是在市場的繁榮和新技術預期明顯的時候，普遍認為美國迄今已經出現了五次并購重組的浪潮：第一次是1897～1902年，鐵路和電報電話公司的整合浪潮；第二次是1924～1930年，汽車和公路、廣播廣告行業的整合；第三次是1965～1968年，基于管理科學出現的大型集團整合；第四次是1986～1989年，融資并購和杠桿收購掀起的浪潮；第五次是1997～2000年，互聯網泡沫時期的并購潮。回頭看，中國的并購重組浪潮才是歷史上的第一次，問題是，環境、文化、規模都不一樣，我們無法簡單地進行類比，而好處是，數次并購重組潮可以為我們提供很多寶貴的經驗和教訓：并購重組的潮流一般只有3～5年，這種趨勢不會一直持續下去，但隨著交易數量的增加，能夠實現協同效應的交易比例越來越低，從而使并購重組股票失去投資者的青睞，整個邏輯進入負循環。

為了保證不在并購重組的浪潮崛起和退去時被投資者的市場情緒拍死在沙灘上，成功的投資銀行家在并購交易中必須對并購后的整合負責，而戰場一旦從公開發行、私募配售、監管溝通等領域進入到企業文化統一、人事甄別、業務梳理、產能合并、流程協調等專業管理領域，投資銀行家往往既失去了興趣，也失去了優勢。不少整合后的協同業務是外包給管理咨詢公司的，遺憾的是，管理咨詢公司也并沒有大幅度地提高協同成功率，而真正為客戶持續創造價值，伴隨客戶企業成長的投資銀行其實也不可能完全置身之外，在歷史上，這種現象大幅度提升了對于投資銀行家管理知識和能力的要求，在中國，這一現象正在發生。

中國股市并購重組帶來的價值重估紅利正在出現，而越早意識到協同的復雜性和困難性并采取對策的玩家，才能真正為企業、為市場、為經濟創造價值。而我們要擦亮眼睛，對那些以并購整合為旗號卻套現離場的人說，你丫別跑。