“運維合一”生產模式下的新型人力資源管理

唐繼薇

摘要：自國電大渡河瀑布溝發電有限公司（以下簡稱“瀑電總廠”）投產發電以來，推行“運維合一”的生產模式，連年將“育人”作為年度工作主題之一，將人才的成長放在企業發展的重中之重，培育和輸送了一批又一批優秀的電力生產綜合性人才，包括技能管理、運維合一磨合下的人才，使得大家少走彎路，掃除障礙，同時又能確保內部工作不滑坡不降檔，反而有新的起色，朝著沒有最好，只有更好的方向努力，踐行永無止境、創造一流的精神。

關鍵詞：運維合一；人力資源

“運維合一”是國內水電企業生產管理模式繼“機電合一”后的又一次革新，它既要求職工一崗多能又要求職工在專業方面有所專攻，在優化了人力資源、提高了工作效率的同時，也促進了崗位成才。瀑電總廠自2009年投產以來，一直按照“運維合一”生產模式和今后實行“無人值班（少人值守）”大倒班需要，以“既懂生產運行、又懂設備維護，既懂電氣專業、又懂機械專業的復合型發電企業新型人才”為目的，為每位員工制定“精二會三”專業培養目標，在“傳、幫、帶”的基礎上，根據不同工作階段、不同批次進廠和人員技能水平層次的不同，以現場生產設備為載體，通過帶班、檢修作業與運行值班角色輪換、專業小組活動等方式，大力開展崗位練兵，增加實踐鍛煉機會，開展針對性專項技能培訓，大幅提升崗位技能。

8年間，總廠領導高度重視、兩級干部潛心鉆研，經過多少次內外調研、無數次反復推敲，在實踐中又進行不斷修改和優化，最終形成一套“科學的、系統的、專業的、可持續的”人才培養模式。主要做法有以下幾方面。

一、把制度變成規矩，形成特色

全廠所有專業分成6大門類，13大專業，按照“精二會三”進行考評。員工可以雙向原則，喜歡學什么選什么，或者什么專業最需要人來學就選什么，使得人人肩上有指標，千斤重擔人人挑。青年職工走上講堂當老師，培訓效果在網上背靠背評估，講的好的有報酬，也能提升個人績效，激發了青年職工的學習激情和我要學習的主動性。培訓效果和績效掛鉤，績效又影響薪酬，薪酬又影響下一步的競爭，使得幾大模塊幾大體系全部循環起來，形成一個有機的體系，多系統連動起來互動起來，提升大家的積極性，把要我學習變成我要學習。

二、堅持基層培養，崗位練兵提素質

把生產一線作為培養鍛煉干部的重要陣地，堅持“干部鍛煉到基層，人才選拔從一線”的干部培養選拔鏈條。選拔有上進心、業務能力好的青年職工配備到職能部門進行掛職鍛煉，有計劃地安排一些年輕干部到環境復雜、條件艱苦的基層崗位工作，承擔急、難、險、重工作任務，增強年輕干部的安全生產、技術管理的實踐能力，激發年輕干部扎根一線、積累經驗、積聚才干的主動性。

三、采取雙向交流，搭建平臺促成長

把提升青年職工能力作為干部選任工作的基礎性工程來抓，注重在運維生產主戰場培養鍛煉青年職工。積極采取不同的培訓方式，通過組織觀摩學習、參加集中培訓、選送高校進修、攻讀工程碩士等形式，促進青年職工掌握先進的管理理念和技術水平，提升工作能力。將實踐鍛煉中政治堅定、不事張揚、不圖虛名、埋頭苦干、成績突出的青年職工，列入擬提拔任用的后備干部，放到相應崗位進行重點培養，提高后備干部應對復雜問題和駕馭全局工作的能力。

四、抓中堅力量，保人才儲備

我們為35歲以下的青年職工都訂一個詳細的職業生涯規劃，讓職工獲得最大的發展。讓職工在自己職業生涯中設計階段的目標，一般以3～5年為一個周期，把這個時間內要實現的狀態，以具體的行為方式表達出來。讓職工從“遙遠”的規劃中看到希望，知道自己怎么樣一步步達到最后的目標。

五、引入競爭機制，實踐鍛煉壓擔子

建立公開公平公正的競爭上崗制度，跳出“少數人選人，在少數人中選人”的圈子。競聘工作嚴格按照制度流程，考察指標量化與泛化結合、剛性與彈性并重，既有學歷、崗位、工作經驗等硬性指標要求，也有對表達能力、應變能力、協調組織能力等軟實力的考驗，是對競聘者綜合素質的一次大檢閱。通過對空缺干部崗位的公開競聘，近三年來，通過公開競聘，127名優秀人才脫穎而出，成為各個崗位的行家里手，獨擋一面，保證了后備干部隊伍活力和質量，為總廠各項管理工作打下了堅實的基礎。

六、建立后備人才庫，實現人才良性循環

“人才”與企業的戰略、組織和文化有密切關系，因此，人才標準最好從內部得來。當企業人才標準建立之后，各部門負責人定期對下屬進行盤點，綜合其潛在素質和長期績效表現，結合企業經營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。經推薦的候選人，再由總廠組織統一的評估、審核，分門別類進入后備人才庫。按照電力生產的規律，基本上要有提前兩到三年的儲備期，所以我們按照公司的要求，一方面要加大流域生產籌備人才輸送的同時，加大培養力度，同時希望更多的新人員能夠加入到我們這個團隊中來，最終實現良性循環。

企以才治、業以才興，人才是企業可持續發展的關鍵。瀑電總廠成立8年來，始終堅持“人人能成才、個個有舞臺”的人才理念，以人為本，不斷探索“運維合一”模式下的人力資源管理模式，從新員工入職培訓、職業生涯規劃、師帶徒一幫一、資格證考試和崗位競聘制度，為職工量身定制的培訓和職業規劃套餐可謂由易到難、層層遞進，使每位職工能有施展才華的空間。

參考文獻：

[1]安鴻章.工作崗位研究[M].北京：中國傳媒大學出版社，2005.

[2]陳國海.員工培訓與開發[M].北京：清華大學出版社，2012.

[3]張麗琍.人力資源培訓與職業生涯管理[M].北京：中國人民大學出版社，2011.