專訪KPL聯盟主席張易加：打造電競特色的商業利益共同體

曹珺萌

上次采訪張易加（Allan）時，首屆《王者榮耀》職業聯賽（KPL）季后賽剛剛進行到第一周。彼時Allan非但要從零建設賽事體系，還要應對行業對移動電競的質疑。在一個賽季之后，雪碧和寶馬贊助了春季賽，七個直播平臺購買了春季賽的版權，商業化進展迅速，行業對于KPL有了新的價值認知。

Allan曾經提到，要用18個月走完傳統電競80個月的路。在賽事體系取得初步成功的同時，他又開啟了職業聯盟這個艱難的卻又非常重要的戰場。

2017年KPL春季賽開賽同時，張易加作為主席，宣布王者榮耀職業電競聯盟成立。這可能是中國電子競技歷史上成立最快的聯盟——在職業聯賽僅僅進行三個月之后。這無疑是中國電子競技歷史上土壤最肥沃的聯盟——王者榮耀這個項目依然繼續著可怕的上升勢頭，這是毫無疑問的國民游戲。

聯盟為何而來，聯盟要去向何方，聯盟能成為真正意義上的聯盟嗎？電子競技融媒體的記者帶著這些疑問再次專訪了張易加。

初心：向職業體育靠攏

“騰訊去年9月成立了自己的電競業務部，希望把電競按照體育產業的模式去做。”Allan表示，“我們并不僅僅是希望把聯盟和賽事的發展當作游戲的運營推廣工具，電競在服務于游戲運營的同時，其實非常有機會做成一個真正像體育的產業。”

職業聯盟就是體育產業中非常重要的一環。早在去年3月份，Allan和他的電競團隊就開始對王者榮耀職業聯盟進行構思。其間對傳統體育進行了大量的調研，最終一年后呈現的聯盟藍圖，是一個有騰訊特色的生態體系。

這個生態體系是當前所有電競職業聯盟中，最接近傳統體育聯盟的模式。向傳統體育靠攏，這是KPL職業聯盟體系的初心。

打造真正的移動電競生態

Allan和團隊選擇了廠商牽頭組織，和俱樂部共同組成聯盟的模式。在他看來，能夠適應當下的行業發展形式才是最好的，“目前的時機和目前的行業成熟度可能還不足以支撐我們單獨去做一家聯盟公司。”

“由我們的電競團隊牽頭來成立這樣一個聯盟，去統籌和管理所有的俱樂部的模式，是目前最好的選擇。”Allan說。

電子競技與傳統體育最大的差別便是電競游戲總繞不開游戲廠商的角色，廠商對于游戲發展的把控占據主導地位。

“既然產業的規律就是這樣的，我們不可能改變它，那我們想的就應該是怎么把這個規律用好。”在Allan的理念中，廠商的身份是他們的優勢，“既然廠商身份在這里，那么我們就要真正用自己的力量做好做大整個移動電競的生態。”

在整個移動電競生態中，Allan定義的“生態合作伙伴”包括了俱樂部、賽制執行商、直轉播版權購買方（直播平臺）、內容制作公司、經紀公司和贊助商等。“我們在吸取傳統體育的經驗基礎上，希望建立起一個符合電競特點的生態體系”。

決策機制：開放的心態和總體的把握

任何強勢方牽頭的組織，都可能有其他弱勢方的聲音被忽視、強弱力量不平衡的情況出現。而Allan的團隊在作為廠商的同時，更希望在聯盟中也扮演一個傾聽的角色，能夠隨時聽到戰隊的聲音，因而連結聯盟高層和俱樂部的聯盟理事會就顯得格外重要了。

聯盟理事會作為官方通告和對接戰隊的窗口，信息的同步、例會制度的制定等都通過它來實現。“聯盟去制定轉會機制、轉會費收入等制度的時候，都會和俱樂部代表進行調研和探討，以便聯盟方面做出決策的時候不是簡單地自己拍腦袋。這是我們做事情的一個態度，也是我們對待俱樂部彼此間的一種尊重。‘我們一起贏的理念其實是貫徹首尾的。”Allan說。

同時，Allan認為完全民主的投票制在當下的行業階段并不是最有效的方式，一旦出現拉幫結派的現象可能會是聯盟發展的隱患，“所以官方總體上會保留聯盟的最終決策權，但基于聯盟體系，我們一定會確保做出的決策是符合整體利益的。我們永遠不會把單一個體的利益放到第一位，相反，我們希望整個大體系的利益最大化。”

分配機制：共享商業收益，共同做大盤子

在傳統體育中，成功的聯盟模式都會將整體轉播權售賣、商業贊助的收入按照一定比例分配給聯盟中的俱樂部。KPL聯盟也采用了這種“一起贏”的模式。“核心的分配邏輯是根據成績來的。”Allan說，“以版權贊助為例，NBA的收入分配在不同隊伍中差距更小，英超球隊的收入分配差距更大。目前，KPL聯盟既不會完全平均分配，也不會把差距拉得特別大。總體上我們會保證名次越靠前的隊伍收益越大。”

這樣的分配模式既保留了對俱樂部獲得成績的激勵機制在，又對尾部俱樂部有了收入保障。在移動電競俱樂部建設不夠成熟的時候，這種營收上的保障對俱樂部生存具有非常重要的意義。

“由于我們設置了工資帽，同時經過計算，我們分享給俱樂部的收入不會少于聯盟的最低工資帽，所以基本能夠解決俱樂部的基于隊員薪酬的絕大部分開銷了。”Allan這樣給記者介紹，“同時，對于降級的隊伍我們還額外給了一年的保護期，確保俱樂部在成績出現問題時有機會收回一定的前期投入。”

這種方式給予了俱樂部很多的緩沖，對于KPL整體的職業化有極大的推動。

“成績不是唯一影響聯盟對俱樂部收入分配的指標，另一個指標是俱樂部人氣。”Allan透露，聯盟為了推動俱樂部造星、增加俱樂部影響力，未來準備推動俱樂部去開發基于俱樂部及明星選手IP的周邊衍生品，以及基于互聯網平臺去開發一些粉絲道具。

“衍生品賣得好一定是粉絲量高的隊伍，人氣高的隊伍通過衍生品獲得的收益一定是更高的。”Allan補充說道。

主客場：向職業體育再邁一步

KPL聯盟將嘗試地域化戰略，即選擇一個城市，與上海組成一個雙城市的主客場模式。據了解，城市的選擇方向將定點在中國西部。

在傳統體育的模式中，地域化是聯盟俱樂部的標配，其中包括主場場館的建設、主場文化的建立等內容，這對于增添粉絲粘度、加強球隊IP的建立、增強俱樂部和聯賽的影響力都是非常有幫助的，能夠幫助構建起長線的商業價值。同時，如果當俱樂部的IP深化到一定程度時，它甚至可以反作用于城市，為城市帶來客流和收入，例如老特拉福德球場、斯臺普斯球館等等。

在電子競技中，嘗試地域化的發展模式尚屬首次，但毫無疑問，這又是電子競技向傳統體育發展的重要過程。

“地域化戰略還沒有完全落實細節，但是大方向不會改變。在沒有完全想好的情況下，一分為二肯定是值得去嘗試的。”Allan謹慎卻又胸有成竹，“不走出上海，不邁出這一步，我們肯定永遠也不知道地域化到底要怎么開展。我們可能不會一步到位，但經驗積累的過程對我們來說非常重要，哪怕碰壁我們也可以接受。通過這一步，提高團隊的認知、了解政府的態度、摸透其中的商業規律，才能有機會支撐我們的整個體系在下一步的地域化中走得更好。”

成長機制：職業化與商業化的再推進

傳統體育中，俱樂部具有相對成熟的職業化進程，除了選手本身的職業化，俱樂部的自主盈利能力起到了非常重要的作用。隊伍通過自己的商業運作，通過本地出售轉播權和售賣周邊產品可以為俱樂部本身獲得不菲的收入。

在目前的移動電競甚至整個電競生態中，電競的職業化總體來說非常不到位。即便有相對比較職業的俱樂部，大量精力專注賽訓之時，商業開發的部分則有較大欠缺。在KPL聯賽創辦初期，Allan透露團隊也認為俱樂部中存在相當不職業的狀況，這對于放大賽事品牌是沒有幫助的，甚至可能產生負面影響。

針對這種狀況，KPL聯盟選擇設立一個商業運營推廣的部門，協同俱樂部的相應職能團隊一同去推進商業化的進程。

“我們有能力和意愿去幫助所有聯盟體系內的俱樂部去進行商業化。”Allan調整了下自己的坐姿，接著說道，“到底一個俱樂部應該怎樣去掙錢，應該怎么去做粉絲道具，應該怎樣去推廣自己的品牌，我們會給出非常多的建議。在初期，甚至我們會將賽事的一些客戶分流給合適的俱樂部。但未來，我們還是更加期待俱樂部具備更強的獨立商業化能力。”

Allan說聯盟做此考慮的初衷是認為，相比于國際上成功的體育俱樂部，目前聯盟中大多數電競俱樂部自身商業運營能力還不強。“就像帶團隊工作一樣。當你的同事是初入職場的新人，沒什么經驗，不夠資深，你需要給他更多的培養。通過這個過程，我們希望他們開始慢慢具備這種能力。而如果對于一些有經驗、優秀的同事，你會更加放權讓他承擔更多，以起到更好的示范效應。”根據聯盟規定，每個俱樂部需要配備獨立的商務模塊，專注做商業運營和粉絲運營。“我們希望俱樂部不只看到賽訓的部分。當這部分人員到位，聯盟方會有一個中央樞紐去驅動俱樂部的商務模塊成型，逐漸讓商務開發和發展能力內化到俱樂部中。”

目前，聯盟對于KPL戰隊的商業開發的把控相對嚴格，Allan解釋認為初期較嚴格的門檻對于賽事品牌的塑造是有幫助的。“未來我們會開放更多資源權限給俱樂部，包括俱樂部自身的冠名權等等。我們希望這部分權限開放的時候，俱樂部自身是具備了商務運營能力的，這樣便可以給賽事、聯盟品牌發展帶來有利影響。”

展望：全民參與的大眾電競

采訪的最后，Allan同記者聊到對聯盟未來的預期，而出乎意料的是，他并沒有用一個具象的體量數字去形容。“我更愿意用感性的指標去衡量聯盟的成功與否。”Allan輕點著下頜思索道，“當有一天你會在大街上聽到大叔大媽在興致勃勃的討論自己支持的電競戰隊；當有一天你可以和家人在客廳里看KPL的比賽，跟你的父母親或孩子討論各自喜歡的職業電競明星；如果有一天當KPL重大賽事節點來臨之際，你會和你的朋友聚集在酒吧、KTV等，一邊喝著啤酒一遍為KPL激情吶喊，就像看世界杯一樣。如果是這樣，我想KPL聯盟就成功了。”

說到這，Allan微笑，眼神堅定。KPL聯盟的前景，也許只能交給時間去檢驗，但KPL聯盟“一起贏”的理念與信心，也的確值得我們期待。