松下的組織文化分析案例

松下集團——將企業的管理績效與倫理道德進行優化致使企業實現目標管理整合資源實施良性的企業變革——集團化管控模式——目標：打造世界級品牌電器、跨區域經營、跨國經營、跨文化管理、自主創新、品質保證——共同的價值觀——明確企業宗旨、集體決策——運用倫理管理功能——升華企業形象。松下憑著“提供優質服務、使人們生活變得更加豐富，更加舒適、并為了世界文化的發展作出貢獻、不破不立、求新求變”的企業精神，加強現代企業制度建設，并引入系統管理理念，完善了質量管理組織機構，從而使得松下的質量信譽和品牌價值實現了雙贏的商場戰略。

一、松下集團的企業愿景

日本松下電器公司是世界上最大的日用電器制造商之一，于1918年創立于日本大板，其創始人是松下幸之助。松下集團致力于打造世界級電器品牌，努力改善和提高人們的生活水平，使用電器就像使用自來水那樣廉價和充足。松下集團按照產業布局和發展需要，實施跨區域、跨國經營。在日本、中國、新加坡、韓國、菲律賓等國建立辦事機構，開拓海外市場。自1978年以來，鄧小平訪問日本松下集團之后，松下集團便開始進駐中國的電器業市場。到目前為止，松下已在中國創辦了60家合資和獨資企業，員工已達六萬余人。

二、松下集團的經營哲學

松下幸之助認為：“人們需要一個聯結他們勞動生產與社會的方式 。”一個企業做到自力更生，為社會做出貢獻，盈利并不是企業的最終目的。當一個企業不再盈利之時也是它倒閉的時候，因為它不應該浪費社會資源。因此松下試圖將企業利益和社會利益緊密結合在一起，秉承“公司和顧客利益互增長、獲利是對社會所做貢獻”的經營哲學，主要體現在以下幾個方面：

1.集思廣益，全員參與目標管理。松下在制定公司發展策略之時，參與者不僅僅是管理層或者由某個領導直接下發指令，而是采取公司所有成員集體決議。公司職員根據組織發展目標，也要制定出自己的工作目標以及個人的職業規劃。因為在松下看來，公司的發展前景與企業的每位成員息息相關。公司集體決策有利于目標管理的完成，也有利于員工培養“主人翁”的意識。集體決策所采取的是集體負責的態度，對決策實施過程中所呈現的問題，一般不追究個人責任，而是強調其動機是否端正，是否忠于企業。

2.創新的發展戰略。松下在發展戰略并沒有落入俗套，而是推陳致新，在一定期限內將公司現有的稀缺資源進行分配，借以達到預期的目的。松下電器發展的戰略灌入了創新和革命。首先，松下的產品并沒有按照慣例，以松下幸之助命名而是引入了“Nation”的商標。其次，公司也沒有自己經營的模式，而是直接與零售商聯系并保持長期合作的緊密關系。因此產品的市場份額占比對于松下來說尤為重要。只要能用產量來降低價格的途徑，松下集團就會馬上降低價格，讓其產品的銷售量在市場中屈居于領先地位。再次，松下擁有30個最新技術建立起來的生產實驗室，因此松下集團在技術上更是做到了創新。最后，在管理上的創新則是采用了透明化，管理者與員工采取了公開互相評價。

3.主動承擔責任堅持顧客至上的原則。松下幸之助認為，在任何時代都應該秉承顧客至上的理念，才會將企業發展的道路拓寬，而且在職人員必須明白的是公司關注于了解顧客，以最低的費用滿足顧客的需求。松下電器有著良好的服務意識，凡是在松下購買的電器都有很好的售后服務。自顧客購買松下電器之日，工作人員會定期進行電話訪問。如果產品一旦出現質量問題，就會立即派維修人員上門服務。如果產品在短時間內修不好，為了不影響顧客的使用，那么將會提供別的產品給顧客。不管在任何時候，松下電器都是在服務的范圍內做生意。

4.重視對員工的培訓和輔導。作為松下的每個雇員都必須接受全面的培訓，不論是管理階層還是普通的職員。職員自入職之日都要從最基層做起，首先從事的工作就是到一個零售點從事銷售，為時六個月。不僅如此，還得在某裝配部門從事日常的生產工作。經過一定的時間之后再進行輪崗、內部協調及推薦，再分配到適宜的工作崗位。松下集團一直以來很重視對員工的培訓與輔導。剛入職的每位雇員都要學習“松下的方法”，包括獨有的企業哲學價值觀、公司的組織機構、財務體系，生產經營等。在工作上，雇員不能犯下任何錯誤。

5.踐行長期雇用制，微妙地升華企業形象。長期雇用制是日本公務機關、企事業單位所奉行的一種獨特的用人制度。松下也不例外，采用了長期雇用制。松下集團的用人理念是絕不輕易解聘任何一個員工，即使在公司的經濟處于蕭條時期。在日式企業看來，這種企業可以為公司留住一批有管理經驗的人員，他們是公司發揚傳統的可靠力量。從另一個角度說，這是日本人的感情觀念的體現，被留下的老員工也會為了企業盡心盡力，將公司當作家一樣，無私地奉獻。所以日本企業的員工通常會對自己所在的企業奉獻一生。

——集體決策

——跨區域經營

——自主創新

——整合資源

——顧客至上

——長期雇用制

以上則是松下電器公司獨特的企業文化，也是它最為智慧的經營之道。經營戰略、企業結構、管理體制是松下集團的核心文化，也是松下的管理實踐精心培育的成功捷徑。

三、經驗啟示

1.組織文化的建設著重于正確的價值觀。松下集團的“依據目標教育”、“長期雇用制”和“輪崗制”都是經過精心計劃，多年見證得出的較為科學的組織文化。我國的企業與之相比，還有較大的差距。我國的企業早于國外提出培養員工的“主人翁意識”和“視廠如家”的說法，但往往停留于形式主義?，F代社會很多企業打著為職工做貢獻的旗號，私底下卻做著急功近利的買賣。組織文化并不是“涂在蛋糕表面上的奶油”，而是企業管理中的一種高境界。組織文化是企業成員共同認可的行為規范和價值導向。如果某企業的組織文化無法說服該企業員工，不能達成共識，那么該企業的發展將很有限。因此企業在建立組織文化時，要注重精神層面的內容，例如企業如何為員工謀福利謀發展、如何看待顧客、如何維護各方面的社交關系、如何履行對社會和環境的責任、如何應對競爭與合作、如何對待產品和質量等等。

2.組織文化堅持個性化。松下集團在中國的發展是考慮了中國的經濟、政治、文化等因素。它并沒有將母公司的組織文化直接照搬于中國，而是因地制宜個性化。以母公司文化為基礎，與關聯公司所在地及其原有的文化進行嫁接，強調母公司文化與關聯公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中創新。組織文化是社會文化與企業管理互相結合的產物，沒有統一的發展模式。企業家以自己獨有的素養、個性化的價值觀、世界觀、人生觀和經營管理風格來發展和完善個性化的組織文化。松下集團的成功秘訣在于其組織文化的獨特性。因此中國的企業在制定組織文化時要適時做到個性化，不能完全照搬，適度地借鑒。中國的企業應該時時關注國家的政治、經濟、環境等因素，其發展戰略再根據這些因素做出相應的調整。

3.組織文化的建設與科學技術研究密切相關。松下集團有最先進的科研實驗室。松下明白的是要想自己的電器產品在市場上處于優勢，就必須做到使自己的科研處于前沿，并對產品的進行不斷的革新、創新，使生產技術始終居于領先地位，從而有力地引導消費。企業只有增加科技力度、同時培養科研人員和開發新產品，才能使企業立于不敗之地。企業只有走在創新的道路上才會有出路，只有創新科研才能使國家真正地強大起來。中國的企業應該最大限度地滿足了國內市場，再放眼國際市場。當今世界上仍然存在經濟發達的國家與經濟落后的國家，對于不發達的國家除了日常物資的需求，科研技術的滲入尤為重要。在服務于他國的同時，又能獲利于他國，這才是利人利己的義舉。中國應該抓住這一個機會，企業才可以發展，為我國的經濟作出巨大的貢獻。