基于人崗匹配理論探究人員的優化配置

摘 要：人崗匹配指的是崗位與人員之間的相互契合與相互對應關系，是組織內部人力資源有效配置與合理使用的基礎。人崗匹配關鍵在于安排合適的人在適合的崗位，確保崗位職責與人員個體特征及能力素質相適應，以此發揮個體最大能動性，使企業的人力資源得到最有效的利用。以人崗匹配理論為基礎，結合企業人員配置的現狀，探求優化企業內部人員配置的可行措施。

關鍵詞：人崗匹配理論 人員優化配置 具體措施

近年來，市場化競爭愈演愈烈，各個行業均面臨巨大的競爭壓力。為了適應現狀，企業必須致力于優化配置內部人員，通過優化配置的措施和手段來體現自身的競爭優勢。實質上，各種類型的企業內部都設置了多樣的崗位，如果要把人力資源優化分配于不同的崗位上，那么操作難度還是相對較大的。因此，企業要想全方位優化人員的配置，關鍵點就在于確保人崗匹配，在崗位與人員相互匹配的基礎上有序利用優質的人力資源，從而達到最好的企業運轉狀態。依照人崗匹配的基本原理來配置人力資源，這種措施在本質上符合了企業參與現代競爭的需要，因此值得推廣運用。

一、基本理論內容

人崗匹配理論在本質上表明了崗位與企業人員之間的對應關系，因此構成了企業分配內部人力資源的核心原則。在人崗匹配基本原則的指引下，企業在具體設置各種崗位并且分配人力資源時，都要確保人員與崗位的契合度。具體而言，人崗匹配可以劃分為兩種內涵：首先，針對各種類型的崗位都要配置適當的人員，確保崗位的各項日常工作流程及相關職責都能獲得滿足；其次，內部人員應當能適應所在的崗位，確保不同層次的企業人員都可以發揮最大化的效用。因此可見，企業要想真正落實人崗匹配，那么針對上述兩種基本要求就必須予以綜合考慮，在全面衡量崗位特征與人員能力的前提下再去優化崗位績效。面對激烈的市場競爭，任何企業都希望擁有核心性的競爭優勢，這種現狀也在客觀上突顯了人崗匹配對于企業的價值。對于現代企業來講，其基本任務就在于盤活人才，只有盤活了企業現有的人力資源，才能有效提升競爭力，進而有序匹配崗位與人才。為此作為企業管理者，本身應當意識到人崗匹配對于提升核心競爭實力的價值所在，在評價企業的競爭實力時也應當融入人崗匹配的指標。在人崗匹配基本原則的指引下，企業應當優化各個崗位的人員匹配，做到優化配置人力資源。

二、動態化的人崗匹配

在各個不同階段，企業都會面臨各不相同的外部與內部環境，而與之相應的人員匹配也始終處于變化狀態中。從本質上講，人崗匹配并不是靜止性的、一次性的，而是隨著時間、環境及其他因素的改變而變化的，因此，企業對于人力資源的配置，也不能一成不變。企業管理者，應當意識到人崗匹配過程中的動態化，綜合運用多樣的手段來匹配人力資源。具體而言，與人崗匹配有關的參數如下：人崗匹配度界定為Y，運用α來表示時間變化，運用β來表示影響因素。在此基礎上經過分析可知，Y可以表示為α與β之間的函數，運用這種模式即可表明真實的崗位匹配水平。此外，α、β與Y都應當屬于非零的數值。

企業如果想要做到最優化的人崗匹配，那么應當明確人崗匹配度始終在不斷變化中，這個參數并非靜止的。在理想狀態下，崗位與人員都能達到完全的匹配，此時Y的數值為1；在不理想的狀況下，人員能力要么超出了崗位的最高要求，要么還沒有達到最低限度的崗位要求，二者分別表示為大于1或者小于1的Y值。由此可見，在企業內部無論出現了Y值大于1還是小于1的狀況，都表明現階段的人崗匹配并沒有真正達到和諧。面對這種狀況，管理者就要因地制宜的對各崗位現有的人力資源予以靈活調整。

在優化配置人力資源的基本目標下，人崗匹配理論必須最大限度的發揮其價值。為了改變現狀，企業應當密切結合現階段的自身狀況，對人員的素質特征、行為能力以及崗位的任職要求進行全方位的分析。企業只有制定了明確的人崗匹配規劃，才可能選拔到優質的人才，并通過人才招聘與崗位調動的方式，確保各個崗位都能匹配與之相適應的優質人才。依照人崗匹配動態化的基本原理，各個崗位現有的人才實力還會不停發生改變，因此某些員工將會適應更高層次的崗位，而另外一些則應當被調換至較低層次的崗位。對此，企業還要重新予以評估，確保不斷接受實時性的崗位評估反饋。企業只有密切關注各個時間段的崗位評估結論，才能致力于從根源上優化人崗匹配，建立全方位與立體化的人崗匹配模型。

三、優化配置人員的具體措施

例如在招聘職員的過程中，某企業通過人才招聘的方式獲得了四位剛畢業的大學生，管理者針對4名職員分別安排了4個不同層次的崗位。在具體分配職位時，對于畢業生本人的意愿給予了充分尊重，首先讓4位畢業生結合自身的喜好來選擇適當崗位并讓他們進行自我評價，而企業對畢業生的自評分數進行轉換，就可以獲得自評分數的矩陣。與此同時，人事部門密切結合了企業現狀，對于各種類型的崗位需求予以全面衡量，在此基礎上獲得了與崗位匹配有關的評分，通過這種方式建立分數矩陣。經過十進制轉換之后，就可以獲得精確的定崗結果。矩陣數值如果越大，則表示人崗匹配的優化程度越強。而通過這種對矩陣數值的衡量比較，企業就可以將這4名畢業生分配到最合適的崗位。

可見，企業在進行人力資源配置時，首先要確定人員的自我評分。具體做法為：要對員工自身的意愿給予尊重，確保進入企業的人員都能參與職業匹配的自我評分。依照崗位意向與自身素質的差異，就能獲得不同層次的自我評分。為保證崗位評分的精確性，應當采用相對權重的方式來表示自評分數，在此前提下確保自評分數本身具有鮮明的可比性。其次是組織對人員的測評。在開展測評時，為確保測評結論本身具有公正性以及科學性，人事部門有必要綜合考慮多樣化的崗位測評要素，通過進行多樣化要素的測評方式，能夠全方位、多方面的了解人員的綜合素質及能力，為后期進行的崗位匹配打好基礎。第三是建立結果矩陣。經過雙重的測評環節之后，企業就可以構建精確的結論矩陣。需要強調的是：在測評結論的矩陣中，組織測評與員工自我測評分別占據特定的比例，可以表示為相對權重。企業在衡量結果矩陣的同時，也要密切關注個人自評得分以及有關部門給出的意見。在建立目標函數后，企業就能明確崗位匹配的基本規律，對于人才與崗位的分配做出最佳安排。

四、結語

人崗匹配理論有助于優化配置各崗位的人才，這個過程體現了較強的復雜性。具體在實踐中，企業必須認真分析人員特性和崗位職責兩個關鍵要素，并在全面考察企業需求的前提下評價人崗匹配的實效性，確保密切結合個體利益與企業利益。只有全面落實了人崗匹配，企業才會擁有更強的競爭實力，從而服務于整個企業的長效發展。

參考文獻：

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