淺析如何在路橋施工企業實行人力資源精細化管理

摘 要：精細化管理是人力資源一種先進的管理文化和管理方式，是現代化企業發展的必然趨勢，就眾多前輩的人力資源管理經驗，探討路橋施工企業發展精細化人力資源管理的意義，檢視其影響因素，并嘗試性提出實行人力資源精細化管理的措施和方法，經探討初步提出了“精細化管理無止境”概念，企業發展應隨著外部環境的改變來調整內部管理機制，并將探求和研究精細化管理理念貫穿始終。

關鍵詞：路橋施工企業 人力資源 精細化管理

精細化管理發端于1950之后，以減少管理上的資源占用和降低管理上的成本為目標，進行精細化分工和質量服務。精細化含義各有側重，“精”是精湛、精益求精，就是以標準原則作為重要指導，重點抓住最為主要的關鍵性業務；“細”是細節，就是對于精準把握的業務具體量化、考核督促并執行到位。精細化的管理是企業發展從管理角度提出的措施，要求從日常實際出發，在了解不同員工不同需求和企業現狀及目標的基礎上，對人員管理進行責任化、明確化細分，契合“人”與“企業”兩者之間最完善的結合點，在人力資源發揮最充分的情況下實現企業贏利和和諧發展。

在改革開放后期，隨著我國經濟的高歌猛進路橋建設事業也步入迅速發展的進程，而路橋施工工程也相應變得越發獨特：規模擴大、周期拉長、施工分散、專業度不斷升高。我國向來對工程類企業的資質評級非常嚴格，多大規模的工程建設任務必須是符合相應規模的施工單位承接，路橋施工企業作為典型更須依制度參與路橋建設項目的招投標。路橋工程不是普通的項目工程，大多是屬于社會公益性質的投資建設工程，資金需求量大，少至幾百萬元，多則數億元甚至數十億元，并且不允許隨意肢解發包的情況發生；基本上項目需要至少幾個月長則好幾年的建設周期；其中路橋、公路等基礎設施建設綿延幾里甚至幾十里距離，地點分散，這就導致與承建單位的總部管理機構非常遠；在上述情況下，施工人員自由度和靈活度較高，最終導致反饋信息難度大的人力資源管理問題。由于我國經濟開放性發展態勢，路橋施工建設企業逐步走向國外，上述特點和問題體現得更加明顯。因此，精細化的人力資源管理方式在路橋施工單位尤為重要。不僅如此，自2008年我國交通運輸部全面推行交通工程項目的精細化管理方式之后，為同宗的路橋施工企業給予了方向和借鑒。

一、精細化人力資源管理對路橋施工企業發展的重要意義

1.對企業的綜合管理水平提升大有裨益。一旦實施精細化人力資源管理，就意味著傳統管理模式上的弊病即將徹底拋棄。首先要從外部引進富有經驗和行內有效的精細化管理制度，招攬或培訓一批掌握其管理內核的高端人才，在工作定額和責任制等職責明確的前提條件下，運用科學管理方法和符合實際的指標開始運作，那么路橋施工企業內部管理得到加強之后，其綜合管理水平將從整體上獲得提升。。

2.對人的主觀能動性發揮更有利。個體意識與企業發展息息相關，員工目標與企業目標既互相制約又互為前提，當人的各方面意識和價值取向能與企業發展目標掛鉤并行，是企業價值最大化的有利因素。精細化管理本質要求是明確職責、分工合作，只有依據員工個性特長制定其工作任務，并將其收益與工作目標捆綁，個人利益與整體發展相一致的情況下，員工勞有所得、勞有所獲的同時還實現了企業發展的目標。

3.對企業轉型學習型、創新型目標有利。創新型的企業是科技水平和勞動生產率行業中優勢的企業，是企業快速平穩成長最大的支持力。精細化管理模式能夠將員工從過去粗放式管理的制約下解救出來，因此給予了員工更多時間和空間尋找新的方法或鍛煉更高技能，來解決自己崗位上遇到的問題，激勵每一位員工學習新知識、研發新工藝，這樣同時也促使企業不斷引進新人才，從而企業的科技攻關難題不再是難題，而是具有后備技術人才不斷補給的生產力，這樣企業勞動生產率和整體實力的提高也是指日可待。

二、在路橋施工企業實行精細化人力資源管理的影響因素

1.成本因素。人力資源作為一種經濟資源在管理上本就具有成本，而精細化管理沒有具體的深淺程度，因此在成本支出上沒有大致邊際。但經濟發展規律表明任何想要獲得收益的舉措，前提必然有成本付出。企業作為經濟實體，通常都需要自主經營、自負盈虧。因此，實施精細化管理前期仍然需要付出培訓費、人才招募等費用，其實只要企業事前能夠權重平衡，將成本影響減至最大即可。

2.法律法規。科學技術水平和現實員工素質對精細化管理的影響，任何一件良器的使用都需遵從本國的法律法規，精細化管理方式同樣如此，如《勞動法》規定八小時工作制不能逾越；現實科學技術水平以及員工本身技能是否支持某些精細化管理要求同樣需要考量；設計精良的精細化管理方式有時操作性不強，或者定額太過先進，需要改進以適用當時員工素質和環境條件。

3.個體自由與精細化管理控制性之間的矛盾。員工作為人的屬性具有追求自由的本性，在企業當中呈現為主觀能動性，其價值大小對企業發展有一定影響。當精細化管理制定具體職責或制度時，減少了個體工作的隨意性和個性空間。因此，企業需要兼顧員工本性上的內在要求和企業管理目標之間的關系，不能一味讓員工做出犧牲來保障制度，而是充分調動員工積極性的前提下做出管理上的選擇。

三、精細化管理在路橋施工企業運用的措施和方法

l.為企業文化打造精細化管理。路橋施工企業不是在廠房里像做工業產品般控制生產，而是做交通、市政建設，工程建設的順利進行需要員工發揮更多的主觀能動性。近年國家基礎設施建設工作更有擴大趨勢，路橋施工需要更多專業性高素質人才參與進來，但實際情況卻是人才供不應求，再加上現存人員素質及敬業精神不佳，只有通過具有文化引領含義的核心價值觀才能更好帶領企業成員。企業的核心價值觀是企業成員判斷事物的標準，是文化建設的重要參照，當其能夠被企業成員認可那直接可以引導和規范員工工作，如行為準則般具有持久的精神支撐力。因此，打造精細化人力資源管理模式成為企業文化的組成部分，運用其同化作用這一面，結合人的從眾心理，就可以改善路橋施工企業人力管理不利的部分，促進員工之間工作效率的提高。

2.人才與制度并行。制度的推行需要人才的參與，人才的培養離不開制度的執行，加以適當合理的內部監督機制及信息化運行機制，將精細化管理真正落實到路橋施工企業內部就不再是空談。首先需要引進或培養掌握一系列相關管理知識和經驗的人才，并組建內部信息交流和處理平臺，根據現實人員、管理需求及建設生產目標等信息加以分析處理，擬定分工機制、用分工機制和協作機制的局部與整體相統一的科學精細化人力資源管理制度。其次，合理分解企業整體建設生產計劃，使不同特質的員工對應不同的工作可行性更切合實際，這樣才能形成個人與企業目標之間的無縫對接，達到“一個蘿卜一個坑”的效果。并充分運用信息化管理，既能方便、快捷的處理管理信息，又能在變化中隨時調整或修改已經制定的計劃目標，讓客觀條件變化和意外狀況的發生不再成為企業經營管理上的頭疼問題。最后，配備完善、公平、公正和有效的反饋和監督機制。如若不按上述要求或大打折扣的實施管理細則，精細化管理制度想要落實在路橋施工企業就會比較困難。

3.將勞動定額和績效管理體系科學結合。勞動定額指人員勞動消耗標準的規定，是按照用工單位所具備的生產技術和組織條件，完成一定數量的產品或一定體量的工作任務。引進并建立科學的企業內部勞動定額，建立內部完整的績效考核體系。在精細化管理措施運行之前，引進、制定切合企業內部實際和指派人員所承受的勞動定額，并將定額標準分解成企業整體目標的各個部分，才可真正下放給特定的員工。同時仍然需要指標確定前與員工的事先溝通，讓其心理有準備的前提下明白企業指派意圖。更重要的是，讓員工對企業的績效管理考核體系進行全面了解，使之既能接受精細化管理措施的管控又能甘之如飴地努力完成目標，并最終達到企業預期的目的。

4.明晰每位企業成員的責權利，形成風險管控制與責任追究制雙管齊下的規范。這是路橋施工企業順利運行精細化管理的重要保證。人力資源精細化管理的主體是人，客體也是人，實質上就是選人和用人。員工的人事檔案、技能水平需要企業徹底規整、熟稔，定員定崗安排需要企業合理設置，給予相應職責的崗位說明書，優化職責所在的業務流程，當以上各方面都能公開化、書面化和定制化，員工積極性和工作效率才能獲得更大提升。這樣必然降低了人事風險管控成本和事后追責成本，實現勞動者和企業的良性發展。

總之，人力資源管理精細化是一種永無止境的追求過程，它不能一蹴而就，更不能中途易轍。尤其是在本身眾多局限特點的路橋施工企業，非常必要且必須實行人力資源精細化管理，才能實現做大做強的崛起道路。這是企業從粗放式管理向集約化管理轉變的一個微小縮影，路橋施工企業若想將這個復雜的系統工程運用得更流暢，必須具有發展的眼光和辯證的態度，以外部環境變化為導向，以內部調整做跟進，適時修正管理體系，不間斷培訓人才，才能改善路橋施工工程管理上的陋習和提高從業人員素質，將企業發展道路引至新的起點。

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