基于流程管控的績效指標設計與開發

摘 要：隨著市場的激烈競爭和企業規模的逐漸擴大，企業內部的流程不僅臃腫繁雜，而且在部門業務交叉地帶存在職責不清、接口不明、管理空白等問題，流程改進迫在眉睫。與此同時，績效指標作為戰略實現的有效工具已經深入到管理過程中，但是傳統的績效管理方法，過于關注宏觀的戰略承接與落地，忽視流程節點的控制，不能實現精確管控，導致流程斷點的存在，進而影響企業經營管理的質量和效率。因此，就主要將流程優化與績效指標設計和開發相結合，開展相關的研究和探討，希望給業內人士提供一些參考性的建議和意見。

關鍵詞：流程 管理控制 績效 指標 設計 開發

一、運用績效指標管理的思想，突破以職能為驅動流程管理的局限性

1.以職能為驅動流程管理的局限性。市場競爭日趨激烈，公司戰略不斷升級，提升產品質量和人員能力，是獲得持續競爭優勢的關鍵，然而公司現在產品質量持續下滑、人員能力提升緩慢，沒有形成流程文化，僅僅依靠會議紀要來作為日常管理的工具，嚴重制約了公司的快速發展。面對流程管理的問題，以職能為驅動的流程，已經無法應對現在和未來的挑戰，流程管理的不足，已經成為制約公司未來發展的短板，要承載戰略需求、持續滿足顧客需求，就要使流程發揮作用，流程管理勢在必行。

戰略管理方面，戰略舉措未落實到對應的流程上，不能實現有效落地，流程的設計及實施缺乏有機的整合與管理，不能有效支持戰略目標的達成。具體表現為如下：未能將戰略落實到流程上，業務流程未能有效的轉化為行動計劃，未落實到具體的崗位上；各崗位的職能職責基于所做業務而設計，未基于流程對崗位的要求進行設計；戰略目標未有效的分解到部門、崗位，未基于流程對每一項工作的指標進行細化，缺乏系統的績效管理，制約戰略目標的順利實現。

組織管理方面，隨著公司的快速發展，多數管理者管理能力的增長滯后于業務發展的速度與規模，不能在流程管理、 組織建設等方面充分發揮領導作用，影響公司的運營效率和戰略目標的達成。管理者本位主義，脫離了工作的根本目的，不關注結果，而是以職能為導向，只關注本部門的活動，只關注領導的要求，只關注本部門的效率，“部門墻” 現象嚴重。管理局限于職能，不能看到全過程或跨部門間的流程，導致公司存在流程接口不清、協同困難的現象，通過大量的會議、更多和更復雜的流程來進行管理。

2.構建以業務流程為基礎的績效管理體系指導思想。基于流程體系的構架，對應構建企業級績效指標、專業流程環節績效指標和流程環節績效指標三級構成的績效指標體系。基于企業端到端的流程識別確定專業級流程績效指標，基于專業管理流程運作結果識別確定專業級績效指標，基于流程關鍵環節識別確定流程環節績效指標。針對流程環節，從“時間、數量、質量、成本、風險”五個維度提煉績效指標。明確指標定義及計算公式、指標單位、數據精度、數據來源等屬性信息，并實現流程環節績效指標、專業級流程績效指標、企業級流程績效指標逐級保障。在基于專業管理流程的績效指標識別中，流程體系注重流程環節的內容，而績效體系則注重流程環節對應的績效指標及其計算公式、考核標準和考核周期。績效指標如同一把尖刀，刺入流程體系的關鍵環節，打通流程的脈絡，穿越部門之間的壁壘。

二、基于流程管控的績效指標設計與開發過程

1.流程績效指標設計與開發的基礎準備工作。首先，設計合理有效的績效指標體系需要以清晰的戰略目標和戰略規劃為基礎。企業的企業級績效指標、部門及流程層面的績效指標都來源于企業的戰略目標和戰略規劃的分解。其次，設計和推廣流程績效指標需要高層管理者的支持，流程績效系統的設計者應采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領導闡述流程績效的優勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業高層領導的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執行流程績效考評的各種制度和程序；企業人力資源部還應通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行的重要性和必要性，特別是對其今后職業生涯的發展所具有的積極作用；此外，企業還應通過績效培訓與開發，端正中層主管的認識，使每個中層主管都成為積極、有效的推動者。最后，流程績效指標必須在戰略目標與組織結構之間找到平衡點。如果組織結構設計不合理，很難將戰略目標分解落實到崗位并形成流程績效指標，企業應圍繞客戶（外部客戶和內部客戶）需求進行設計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業務流程，并建立基于流程導向的組織結構。

2.流程績效指標設計與開發的步驟。組織在其流程有效時才有效，組織的目標也只能經過一系列合理的業務流程才可以得以實現，而業務流程的有效性取決于流程績效指標的效力，所以，流程績效指標的設計與開發尤為關鍵，其過程主要涉及如下幾個步驟。

2.1明確流程管理意義，識別流程管理需求。每一項業務流程存在的意義在于為一個或多個組織目標做貢獻，因此，每一項流程都應該按照流程目標做測評，而流程目標反映的是該流程對一個或多個組織目標的貢獻度。要將流程與組織目標相關，則需要識別三方面的需求，即組織目標、客戶需求和標桿信息。組織目標方面，需要結合公司級戰略目標，梳理各項指標的層級關系，遵循支撐性、牽制性及簡單性的原則，形成指標支撐體系并識別該流程所涉及的組織目標；客戶需求方面，流程的目標一定要和客戶需求相關聯，只有考慮到客戶的需求，才能向下一工序或市場客戶交付合格的產品或服務；標桿信息方面，采用標桿流程對比法，與標桿組織相同流程對比，才能打造與標桿企業相媲美的流程，做到更高效，確保戰略目標的實現。

2.2診斷業務流程斷點，建立流程關鍵指標。通過流程目標設置需求的識別，明確了組織的戰略目標和要求，然后，需要結合有效目標開展流程的優化與設計，利用泳道圖記錄各個部門投入轉化產出的全過程，識別流程的所有關鍵接口，明確標出完成該流程圖中各自子流程所需要的時間，識別流程中的斷點。斷點處即是流程的空白地帶，需要設置關鍵指標進行管控，以提高流程效率。

2.3完善流程指標定義，設置指標改進目標。結合績效管理要求，完善流程績效指標的定義、采集周期、采集路徑等相關指標要素，并納入到企業的績效管理體系，明確指標的支撐關系，實現向上支撐。同時，針對流程指標需要收集整理相關數據，從指標歷史趨勢、標桿數據對比、組織績效要求及指標波動范圍等維度出發，設置合理的目標值。

2.4落實流程指標責任，制定指標改進措施。在泳道流程圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內外客戶提供工作產出，將流程績效指標與崗位或部門績效結合起來，將責任落實到具體的崗位，以增強顧客服務意識，同時，相關管理者需要結合流程績效目標，識別關鍵改進舉措，并落實到日常的工作計劃中，才能實現流程績效指標的過程管控。

2.5強化流程過程監控，支撐企業運營分析。將流程管理與績效管理相結合，通過績效平臺，績效指標目視化、預警管理及指標審計等過程管理手段，實現流程指標過程管理。以流程指標的全面監測為基礎，以過程問題分析為導向，從整體的運營角度，開展流程有效性分析，為經營決策提供支撐。

三、結語

隨著時代的發展和城市進程突飛猛進的發展，企業為了相應的發展和業務指標，使得公司逐步開始實行了流程管控的績效指標模式，通過多方面的信息管理和績效管理等方式來進行有效的設計與開發，從而使得企業有了很高的發展和水平的提高，因此，我們要總結過去的經驗和學習先進的知識，使得企業的管理控制流程有了更好的應用前景和發展。

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