深化國有企業內控管理建設舉措之我見

摘 要：我公司在內控管理建設工作十余載中，經歷了全面推動階段、調整發展階段，現在已進入到了深化完善階段。對內控工作的要求，也由“合規內控”、“管理內控”，逐步向“價值內控” 轉變。若實現持續改進、優化和提升，不可能一蹴而就，結合工作實踐從營造企業內控氛圍、優化流程和崗位說明書、提高風險管控、加強內控制度與企業管理制度的融合，四個方面闡述了深化國有企業內控管理建設的方向和措施。

關鍵詞：內控氛圍 優化流程 風險管控 制度融合

2003年初開始，集團公司以美國頒布的《薩班斯-奧克斯利法案》為契機，開展了一系列內部控制的制度設計和體系建設。我分公司自2006年根據集團公司要求開展了一系列內控管理建設工作。我公司在內控管理工作上經歷了全面推動階段、調整發展階段，現在進入到了深化完善階段。對內控工作的要求，也由“合規內控”、“管理內控”，逐步向“價值內控” 轉變。實現持續改進、優化和提升，不可能一蹴而就，還是需要我們從內控“五要素”入手，夯實基礎，優化管理，才能將內部控制工作穩步向縱深推進。下面就深化內控管理建設的舉措提出幾點拙見：

一、營造自覺執行企業內部控制的良好氛圍

內部控制作用是否有效，與內控環境關系很大，如公司管理層對內部會計控制的重視程度、全體員工對內部會計控制認識等等。許多案例的深刻教訓也警示我們，案件的發生不是沒有制度，而是制度沒有得到真正落實，制度之所以難以落實根本原因就在于沒有一個良好的環境來約束人的行為，防范人的道德風險。因此，必須從營造良好的環境做起，將內控管理意識貫穿到每一個員工、每一個部門、每一個崗位，使其深入到人心。這是內部會計控制體系得以有效建立和運行的基礎及保證。

1.開展“全員、全過程、全方位、全層次”培訓。首先，開展全員宣貫培訓，增強全員內控意識，樹立內控在企業經營管理中的重要地位。培養各部門單位及員工的內部控制意識，提高全員的內部控制執行力，使企業員工在處理日常工作的同時就能自覺的考慮到內控制度是否有要求，這樣必然會有效地促進內控工作更好的融入日常管理。

其次，通過分層次培訓工作，即對管理層、中層干部、部門內控專管員、全體員工分層次開展內控知識宣貫培訓，確保將內控理念滲透到經營管理的各個環節和各個層次的責任者，使內部控制真正達到全方位、全過程都符合要求，使“要我控制”盡快轉變為“我要控制”。

2.加強企業文化建設，構建“以人為本”的和諧關系。企業內控環境涵蓋內容豐富，其中企業文化對此影響頗大。通過塑造優秀的企業文化，可以營造較好的內控文化氛圍。集團新版《內部控制手冊》中就根據集團公司《企業文化建設綱要》在內部環境中修訂了企業文化的有關內容，其作用在于持續不斷地引導廣大員工認知、理解和認同集團公司統一的核心價值理念，使其入心入腦，落到實處，使其“內化于心，固化于制，外化于形”。

二、優化流程、完善崗位說明書

1.優化流程，是深化內控管理工作的基礎。各單位在制定內部控制制度及實施細則時，一定要認真結合自己的經營特點和管理要求，因地制宜，充分考慮到其實用性和可操作性。比如，對流程可以根據企業實際進行分類整合。再比如，分公司可以在保證不突破集團限定權限的基礎上，合理授權，防止“過細過死”的問題。為了進一步提高內控手冊的可操作性，可編制權限指引卡，使公司的領導及每一位處室負責人對相關的權限設置有個準確的了解，在對業務審批時方便查閱，這樣就會極大的提高工作效率。

2.通過完善崗位說明書將控制點要求細化落實到位。我公司 《內控實施細則》涉及了總則、業務流程、內控矩陣、檢查評價、權限指引等很多方面的內容，看起來比較復雜。因此，對內控手冊要進行按照崗位分解，把內控的控制點流程分解落實細化到每個崗位上，以崗位為中心，編制崗位說明書。各部門編制崗位說明書的內容應包括崗位基本信息、崗位職責、崗位權限等，主要是對崗位進行準確簡要的描述，讓每個崗位都知道自己的崗位涉及哪些業務流程，明確自身的風險點和控制點，從而完善職責，解決權限、職責不清的問題。在日常運作時就能做到內控與日常管理水乳交融，不可分割，使強化內控成為一種日常的管理工作。

三、提高風險管控意識強化風險評估與應對措施

1.風險管理與內部控制的關系。企業內部控制的目的就是要防范風險，從國際發展趨勢來看，近年來風險管理與內部控制有走向融合的傾向，主要標志是全面風險管理行業標準的產生。如COSO以其《內部控制統一框架》為基礎，經過長達4年的起草工作，于2004年9月正式頒布了《全面風險管理統一框架》。內部控制作為企業管理的中樞環節，是防范企業風險最為行之有效的一種手段。

2.風險辨識、評估。內部會計控制的構建應首先從風險因素出發，加強對業務流程的分析，即首先要按業務性質進行歸類，找出各個流程中的主要風險點，對戰略風險、運營風險、財務風險、合規風險、市場風險等5大類風險進行分級，對集團已識別的三級風險繼續分析辨識，細化成為四級、五級風險…，制定出本公司的風險清單，并要實行動態管理；其次要按照業務風險的信息結構和風險源的性質，對風險發生的概率和影響程度進行評估，通過風險發生的可能性和影響程度評估出一般風險、重要風險和重大風險，采取差別化控制，加強對重大風險控制，突出內部控制的風險導向；三是要根據評估結果，制定相應的應對措施，確保風險受控，對于高風險領域應強化制度建設。

3.事前控制和重點控制是加強風險管控的手段。從降低風險到風險受控的一個過程，可為事前、事中、事后控制。事后控制只能從所提供的核算資料的形式上進行審驗或被動地接受反映的結果，有其固有的局限性和時間的滯后性。真正做到防患于未然，就要加強事前、事中的控制，深化細化業務流程分析，做到及早發現和識別風險，及早將風險消滅在萌芽狀態。比如一些企業對固定資產、存貨建立了完整的管理制度，但對前期固定資產投資相關工作不夠重視，缺乏相關投資責任考核管理制度，企業隨意投資行為和“拍腦袋”工程時有發生，從而造成企業許多投資效益低下。公司各單位各職能部門還要認真分析自己在生產經營中可能涉及到的項目、環節，需要參與哪些工作任務，在執行任務過程中可能會遇到的風險種類及大小，正確標定關鍵控制點，把單位重大經濟業務事項均納入重點控制范圍。要根據內控自查出的問題加強關鍵業務的管理，如修理費管理、工程招投標管理、存貨管理、合同管理等。

四、內控制度建設與企業管理制度建設的一體化融合

由于內控制度和企業管理制度具有相同點也有不同點，所以有必要對二者進行梳理，兼顧兩者的目標、程序和方法，使內控制度成為企業管理制度的有機組成部分，進而實現兩者的融合統一，形成一套滿足不同管理目標和需要的企業管理制度。最終達到兩者統一、降低執行成本的目的。在修訂過程中，應提高內控制度與企業管理制度修訂工作針對性。特別是修訂企業管理制度時，應借鑒內控制度的嚴謹性、程序性、系統性優點。對于運行程序性制度，參照內控流程格式進行修訂。可按照“統一、規范、實效、繼承和創新”的原則，以內控為主線，從財務、物資采購、油品銷售、化工銷售等重點業務和制度管理入手，逐步整合、全面清理規章制度，統一各項管理制度，實現管理制度與內控流程高度融合，努力追求管理制度、業務流程、管理行為的一體化。

綜上所述，“內控管理”作為家規家法，其管理層面不應只停留于表面，更不應該流于形式。對于深度風險的防控更需要進行不斷探索與實踐，只有不斷深化研究才能不斷提升企業防控風險的能力，提高企業管理水平，為國有企業生產經營保駕護航。

參考文獻：

[1]《企業內部控制規范》，中國財政經濟出版社，2010.

[2]《企業內部控制規范講解》，經濟科學出版社，2010.