淺析國(guó)企混改下的集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系

胡英來(lái)

摘要：國(guó)有企業(yè)混合所有制改革是目前國(guó)企改革的重要一環(huán)。本文旨在通過分析國(guó)企混合所有制改革過程中，國(guó)有母公司如何針對(duì)混合所有制子公司在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、資金管控、投融資決策、人員組織、預(yù)算管理等各個(gè)方面建立起有效的、符合市場(chǎng)化發(fā)展的財(cái)務(wù)管控體系，從而達(dá)到既能保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值，又能激活國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)活力的目的。

關(guān)鍵詞：國(guó)企混改；母子公司；財(cái)務(wù)管控

隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)體制改革的不斷深入，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為深化國(guó)企改革的重要舉措。因此，有必要通過市場(chǎng)化、專業(yè)化的方式進(jìn)一步建立和完善集團(tuán)母子公司的管控體系。在此之中，財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)母子公司管理的核心，是集團(tuán)母公司的研究重點(diǎn)，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略的有力保障。

一、集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系的類型

財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控體系的基礎(chǔ)，其核心財(cái)務(wù)決策機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限分配的不同情況，可以將財(cái)務(wù)管控模式分為集權(quán)制、分權(quán)制和兩者相融合的形式。

（一）集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式，是指財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在母公司，子公司只按照母公司的指令執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理的制度。其優(yōu)勢(shì)在于可充分利用集團(tuán)母公司的各種資源，充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效益，最大限度地降低生產(chǎn)成本、資金成本，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。但會(huì)使子公司的積極性和主動(dòng)性下降，不利于集團(tuán)多元化的發(fā)展。

（二）分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式，是指子公司自身?yè)碛胸?cái)務(wù)決策權(quán)，可根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。它有利于針對(duì)問題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司的成長(zhǎng)。但因沒有全局觀念和整體意識(shí)，會(huì)造成資金管理分散、資金成本增大等問題。

（三）相融制財(cái)務(wù)管控模式是一種集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，母公司在總體框架上統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，但對(duì)子公司又有一定程度的授權(quán)范圍，允許其根據(jù)自身發(fā)展要求，自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。

因此，在國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的前提下，國(guó)企母公司已不能按傳統(tǒng)計(jì)劃方式對(duì)子公司采取集權(quán)制的財(cái)務(wù)管控，而更多的應(yīng)該是結(jié)合子公司的自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和公司治理結(jié)構(gòu)，采取相融制的財(cái)務(wù)管控模式，通過資本管理企業(yè)，建立有利于子公司發(fā)展的新型財(cái)務(wù)管控模式。

二、財(cái)務(wù)管控的具體建立方式

相融制的財(cái)務(wù)管控模式，要求集體母公司根據(jù)每個(gè)企業(yè)的不同特點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以提高企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、資金管控、投融資決策、人員組織、信息管理、預(yù)算管理方面進(jìn)行不同的權(quán)限設(shè)定和管理，其具體建立方式有以下幾個(gè)方面：

（一）建立統(tǒng)一的、規(guī)范化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度是一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)和準(zhǔn)繩。它主要包括會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)檔案、投融資管理、成本費(fèi)用管理制度、財(cái)務(wù)內(nèi)控管理等多方面的制度。在集團(tuán)控股的、報(bào)表合并范圍內(nèi)的混改子企業(yè)必須堅(jiān)持統(tǒng)一的、規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，這有利于集團(tuán)整體化管理。而參股的混改子企業(yè)也盡量堅(jiān)持與母公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，其一方面有利于形成與集團(tuán)母公司標(biāo)準(zhǔn)一致的財(cái)務(wù)信息，為母公司的財(cái)務(wù)管理決策提供有效的支撐依據(jù)；另一方面也有利于充分發(fā)揮母公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理工具的效果。

（二）通過委派制強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理。在混改子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等中高級(jí)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行委派。母公司通過外派財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人，可以有效削弱財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱的影響，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理行為，確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除控股子企業(yè)需直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外，參股子企業(yè)也應(yīng)該委派財(cái)務(wù)副總監(jiān)、財(cái)務(wù)部副經(jīng)理等管理崗位，有利于集團(tuán)母公司的管控。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理，建立財(cái)務(wù)考核評(píng)價(jià)機(jī)制?；旄暮蟮淖悠髽I(yè)因股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，其更加獨(dú)立的法人主體結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)母公司不能再單純的使用指令性的管理方式。因此，集團(tuán)母公司應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，通過預(yù)算向子公司傳達(dá)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并嚴(yán)格監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，以具體的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)來(lái)檢驗(yàn)預(yù)算執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

（四）建立更加靈活的、適應(yīng)市場(chǎng)的投融資決策和資金管理機(jī)制?；旌纤兄聘母锏淖悠髽I(yè)大多屬于市場(chǎng)化程度較高，且處于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的企業(yè)。因此，從有利于子企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策出發(fā)，應(yīng)該按照公司治理結(jié)構(gòu)建立更加適應(yīng)市場(chǎng)的投融資決策機(jī)制和資金管理機(jī)制。集團(tuán)母公司在股東大會(huì)和董事會(huì)上進(jìn)行投票決策投融資方案；而資金則由子公司根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行管理。

（五）建立和完善審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。在給予子公司更多的財(cái)務(wù)決策權(quán)時(shí)，母公司更應(yīng)該通過內(nèi)部和外部審計(jì)來(lái)監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理。在公司治理結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)化集團(tuán)母公司的審計(jì)穿透權(quán)，掌握外部審計(jì)單位的決定權(quán)；在內(nèi)部管理體系中，堅(jiān)持審計(jì)工作制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)督管理。

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（作者單位：重慶市誠(chéng)投房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）