萬達重啟百貨系順勢而為？王健林這盤棋局有點大

百貨業或迎反彈拐點？

“關店潮”雖然喊了好幾年，但其實從來沒有真正出現在百貨店領域。在經濟形勢越加嚴峻，電商沖擊越加強勢的2016年，據聯商網統計、零售老板內參統計，2016年百貨關閉30多家，以我國如此大的百貨店基數，以及相比于動輒關閉數百家千家的品牌專賣店、快時尚等服裝行業，這樣的縮量真的稱不上“潮”。真正的“關店潮”其實發生在快時尚、品牌專賣店等服飾行業，甚至奢侈品、餐飲行業等。

與各行業“關店潮”相比之下，百貨店近日卻頻曬年報公告營利回升。2月21日，百貨行業巨頭新世界百貨（00825.HK） 發布截止至2016年12月31日的中期業績報告顯示，其期內實現收益17.81億港元，同比下降7.91%，但其利潤卻同比上漲54.5%，期內利潤較去年同期59.8百萬港元增長至百萬港元。并且新世界百貨2017年還計劃將在湖北荊門、重慶銅梁、沈陽新開4家店。

另一家行業巨頭百盛集團也于近日公布了2016年業績報，2016年百盛集團銷售總額為165.99億元，比2015年的180.998億元下降了8.2%，但是，主營業務實現利潤1.54億元，與去年的虧損1.83億元相比大幅扭轉。并且其公告顯示，百盛集團也將于2017年新開兩家門店，其中一間為新零售概念店。

此外，新華百貨、重慶百貨等也相繼發布公告。重慶百貨2016年年度報告顯示，其年內實現營業收入338.47億元，同比減少7.25%；實現利潤總額5.19億元，同比增加16.80%，零售行業平均凈利潤增長率為4.65%。

不過，僅從公司利潤來預測行業走勢或會有失偏頗，百貨業復蘇趨勢仍待觀望。仔細研究以上公司的公告可發現，百貨店收益下降大多是因為專柜傭金下降導致，而利潤增長原因卻各有不同。新世界百貨實行“一店一策”的門店市場化管理，頻頻營造IP場景，并在各門店積極引進餐飲、樂園、教育培訓品牌等，店內人流增加促使營業增多。重慶百貨則“降成本控費用”，深化供應鏈改造，提高直營比例，并不斷調整打造類購物中心等體驗業態，提高門店的整體效益。而百盛集團虧為盈則是通過資產出售實現。

萬達重啟百貨系順勢而為

萬達集團開啟轉型已是眾人皆知的事，就在過去不久的萬達集團年會工作總結中，王健林指出，2016年萬達集團服務業收入占比歷史上首次超過地產，轉型的核心企業萬達商業，雖然地產收入仍大于租金等業務，但預計租賃業務凈利潤占比約55%，以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。

租賃業務利潤是萬達商業“輕資產”模式的主要盈利收入，萬達商業地產走“輕資產”模式以來，每年都在調高輕資產項目比例。王健林也在年會中透露，2016年開業的50個萬達廣場，已有21個屬于輕資產，2017年至2019年，每年還將開業30個輕資產萬達廣場。按目前的趨勢，萬達廣場的輕資產比率在不斷提高，未來租金分成收入比較理想后，萬達甚至有可能未來將完全消化掉銷售物業，徹底沒有重資產項目了。

萬達為何轉型輕資產，萬達的重資產與輕資產究竟又是什么？萬達廣場重資產投資從選址、談判、設計、拿地到開業的建設周期需要3年左右，此后將配套物業如寫字樓、商鋪等進行銷售，再用銷售產生的現金流繼續投資，規模擴張較慢且成本高。而輕資產模式下，投資建設萬達廣場，全部資金由別人出，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理等，所產生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。這種模式主要是通過運營提升資產價值，賺的是長期增值收益。

萬達又為何要轉型輕資產？

重資產主要看房價，銷售利潤高才能投資，并且受制于房地產周期，現金回流慢，難以進入三四線城市發展。。而輕資產模式沒有房地產銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從凈租金收益中分成。這種模式的好處是沒有任何房地產銷售，靠租金獲得收入，企業發展不受房地產形勢、房價高低影響，這就把經濟周期熨平了，使收入更加穩定，也更利于萬達快速擴大規模。

更重要的是，萬達輕資產快速擴大規模，還能產生邊際效應。拿深交所上市的萬達院線來說，它的影城多數開在萬達廣場里，萬達商業地產發展速度快，院線發展速度就快。此外萬達還有一個綜合性的兒童娛樂項目—寶貝王，多數也都開在萬達廣場里，按照萬達廣場的發展速度，它或會成為全球最大的兒童娛樂企業。由此，對于近期傳出的萬達要成立商管集團，并同時將商業地產研究院、資產管理部劃轉至商管集團，代管萬達百貨、兒童娛樂公司的規劃也就不難理解了。

成本降低的同時，利潤卻在增長，萬達實在沒有放棄百貨店的道理。并且此前萬達關閉了旗下經營業績不理想的半數百貨門店，留下的門店在2016年銷售業績也逐步好轉，全年收入178.2億元，完成計劃的101.6%。

萬達在下一盤很大的棋

提到萬達轉型，最近廣受熱議的飛凡不得不提。有人說飛凡是要與淘寶、京東相抗衡的失敗了的電商；也有說飛凡是低配版的大眾點評、美團；萬達辯駁說飛凡是一個完全創新的東西，是“實體+互聯網”平臺。那么飛凡究竟是什么，我們不妨先來看看它的發展歷程。

如此梳理下來可以看出，不管萬達起初想做的是不是我們常規所認為的電商模式，但經過幾輪磨合，飛凡如今的方向卻非常明朗了，王健林所下的這盤大棋，頭緒也越來越清晰。

2016年萬達網絡科技集團從萬達金融集團中分拆獨立出來，分拆之后，原萬達金融集團旗下的保險、投資業務歸于新萬達金融集團，而旗下的飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網絡數據中心、海鼎公司、網絡信貸公司歸于萬達網絡科技集團。萬達官方對于這個新成立的網絡集團抱有厚望，稱其是目前國內唯一的“實體+互聯網”模式的企業。

“互聯網+”我們聽的很多，“+互聯網”又是什么？傳統意義上的“+互聯網”其實在我們生活中非常常見，例如步行街上的一家奶茶店，把自己的商品放到網上去賣，這就是+了互聯網；一家報紙，開通了數字版本，將文章放到了網頁上，這也是“+互聯網”了。 “+互聯網”主要是傳統行業以既有業務為基礎，利用互聯網技術和理念，增加了互聯網這一新的渠道，提高了用戶服務的效率和質量。

不過，號稱國內唯一的萬達網絡科技集團的“實體+互聯網”模式，可能是對“+互聯網”的重新定義。

王健林想做的不僅僅只是多一個互聯網渠道加以利用，而是憑借萬達海量線下商戶和客流優勢，依托大數據、云計算、人工智能等技術、思維和手段，連通萬達的實體零售、商業地產、文化旅游、交通、醫療等多個領域，打造出一個實體經濟互聯網化經營生態圈。

在這個生態圈中，飛凡是連接整個環節的紐帶，也是“實體+互聯網”模式的核心。它的模式區別電商單靠低價吸睛的玩法，不僅能為消費者在萬達以購物中心、生活廣場、百貨商超、便利店等為主要場景的線下實體商業提供最優質的消費體驗和購買優惠，還能提升實體合作商的線下客流。可以說，萬達網絡集團要做的，幾乎包括了實體企業進行互聯網轉型的幾大需求，如果拿捏得當，也許真的可以成為實體解決互聯網轉型難題的“良方”。