汽車與信息技術企業產品創造模式對比
——通用汽車和蘋果公司案例

劉宗巍，喬欽彧，趙福全

(1.清華大學汽車安全與節能國家重點實驗室，北京 100084；2.清華大學汽車產業與技術戰略研究院，北京 100084)

汽車與信息技術企業產品創造模式對比
——通用汽車和蘋果公司案例

劉宗巍1，2，喬欽彧1，2，趙福全1，2

(1.清華大學汽車安全與節能國家重點實驗室，北京 100084；2.清華大學汽車產業與技術戰略研究院，北京 100084)

本文以產品創造為切入點，對汽車企業如何在新一輪科技革命下以信息技術企業為參考對象進行產品創造模式重構進行了研究。以通用汽車和蘋果公司為例，闡釋了汽車與IT企業在產業鏈、產品與企業三個層面固有的不同特點；并從產品創造團隊的組織結構、產品決策、產品研發與制造、供應鏈管理等四個環節對汽車與IT企業進行了對比分析和差異解讀；最終，梳理提出了汽車企業在產品創造模式創新方面借鑒IT企業的具體策略與針對性建議，為相關企業提供決策參考。

產品創造模式；汽車；信息技術；對比研究

1 引言

當前，以互聯網等技術為代表的新一輪科技革命方興未艾，正在引領全球制造業向“智能制造”轉型升級[1]。受此影響，汽車企業產品創造的全過程都將面臨重大變革[2]。為此，汽車企業必須思考如何自我調整，以適應未來萬物互聯、跨界融合條件下的激烈競爭。而信息技術(IT)企業與產業變革更為貼近，不乏成功經驗，因此研究IT企業的產品創造模式可否為汽車企業提供借鑒具有現實意義。

目前，已有不少學者從不同角度對這兩類企業的管理模式開展了相關研究。例如Bayou對通用汽車和福特公司的生產模式進行了研究[3]，McCray對蘋果公司和諾基亞公司的危機管理進行了研究[4]，Zhang基于FLI-GA模型進行了建立不同企業評價指標體系的嘗試[5]。與此同時，針對企業的產品創造過程也不乏研究成果。例如Cooper在項目層面上建立了包括財務績效、產品市場、商業機會等在內的評價指標體系[6]，Hauschildt則從技術和財務兩個維度分析企業產品創造過程[7]。

同時，作為各自產業內的典型企業，通用汽車和蘋果公司受到了眾多研究者的關注。杜連功對通用汽車的企業組織結構以及基于產品的戰略決策進行了剖析[8]，畢振力對通用汽車的各級組織職能進行了較為細致的描述[9]，Townsend則針對通用汽車在全球范圍內的新產品集成開發進行了論述[10]，Ageshin分析了在互聯網環境下通用汽車的供應商管理策略[11]，劉曉基于全球視角研究了通用汽車在中國的供應鏈管理戰略[12]；而美國數據調查機構Asymco對蘋果公司組織結構進行了剖析，C?p?tn?專門研究了iPhone產品的開發流程[13]，湯谷良從財務與利潤角度研究了蘋果公司的輕資產制造模式[14]，曹宇明則從宏觀角度論述了蘋果公司供應鏈管理策略的特點[15]。

總的來說，現有針對汽車企業和IT企業的研究具有較明顯的區別。從研究方向來看，對汽車企業的研究更多關注生產運營管理及技術創新模式等領域，包括生產流程優化、效率評價、新技術應用機制等；而對于IT企業，管理效率、創新機制等方向更加受到關注。從研究方法來看，對這兩類企業的研究大部分都采用了情景分析的方法，一些研究嘗試采用了量化模型。

但是上述研究大多局限于汽車或IT產業自身，而對于跨產業的對比分析和經驗借鑒沒有太多涉及。為此，在前人研究的基礎上，本文首先分析了汽車和IT產業及產品的固有特點及其不同，繼而從產品團隊的組織結構、產品決策、研發與制造、供應鏈管理等四個方面對兩類企業產品創造的全過程進行了系統的比較和綜合的分析，最終給出了汽車企業借鑒IT企業改善產品創造模式的具體建議。

在本文研究中，選取了通用汽車和蘋果公司作為主要研究對象，這不僅是因為通用汽車和蘋果公司同為行業巨頭和領軍企業，在規模和產業地位上可比性較高；同時也是因為兩家公司都是美國企業，有著相同的文化環境與客觀條件，以減少環境變量對研究結論的影響。

2 汽車與IT產業固有特點分析

2.1 產業鏈特點對比

汽車業的整體產業鏈如圖1左側所示。上游涉及機械、電子、能源、化工、冶金等眾多產業[16]；中游以整車企業為核心，涵蓋設計開發、生產制造、供應鏈管理、質量和銷售等業務環節；下游則包括汽車售后服務業、汽車金融、物流等配套產業[17]，其影響也波及道路、加油站等基礎設施建設。以中國為參考，據統計，2014年規模以上汽車工業總產值超過4萬億元，在全國工業總產值中占比超過4%，汽車工業增加值達到了9000億元[18]，在全國GDP總量中占比達到1.4%[19]。且整車企業對上游能源類企業及技術類企業、下游服務類企業都具有極強的帶動作用[20]。以一汽集團為例，其生產企業與科研院所遍布全國十多個主要省份，各大生產基地都具有上千家配套供應商[21]。

對于IT業，整體產業鏈如圖1右側所示。上游主要是零部件與代工生產企業，包括芯片等重要元器件及配套零件；中游則是如蘋果公司這樣的IT產品集成企業，同樣涉及設計開發、質量、供應鏈管理以及銷售等業務環節，但往往自身不直接承擔制造業務；下游則是軟件與互聯網服務等配套產業，與通信基礎設施等也有一定關聯[22]。以中國為參考，據統計，2015年規模以上電子信息制造業銷售產值突破10萬億元，其中內資企業的銷售產值達4.6萬億元[23]，但相對而言IT集成企業與上下游企業的關聯范圍不是很廣泛[24]。簡而言之，IT產業雖然規模龐大，但上中下游涉及的范圍都比汽車產業小，關聯企業也較少。

顯然，與IT產業相比，產業鏈涉及面更廣且關聯企業更多的汽車產業，其產品創造過程的管理難度要大得多。

圖1 汽車及IT產業鏈示意圖

2.2 產品特點對比

從產品的結構、復雜度及價值三個方面可以清晰體現出汽車與IT產品的顯著差異。

(1)產品結構：盡管隨著網聯化信息化的不斷深入，近期汽車產品中“軟”的成分所占的比重呈現上升趨勢。但是汽車產品目前仍主要聚焦于硬件，包括整車與核心零部件的設計、制造及組裝，不同產品的區別主要體現在硬件的不同設計方案和性能要求。產品的功能也主要依靠硬件部分來實現，且后續很少能配載額外的軟件，實現附加的應用和功能有限。相比之下，IT產品如蘋果公司的iPhone、iMac和iPad等，既包括硬件的設計制造，更包括軟件的開發運營。除了卓越硬件提供的基本功能和性能保障外，蘋果產品受到消費者的青睞很大程度得益于開放平臺上大量的附加應用軟件及其實現的豐富功能。

(2)產品復雜度：汽車產品由包括幾十個子系統和總成的上萬個零部件構成[25]，且很多零部件本身極其復雜。而IT產品以蘋果公司的iPhone為例，根據蘋果公司公布的產品供應商名錄，iPhone由十多個小型模塊組成，零部件數量約為千余個，復雜度也普遍較低。相比之下，汽車產品的復雜度遠超IT產品。

(3)產品價值：顯而易見，汽車產品的單品價格遠高于IT產品，這直接影響到消費者的購置心理與換購成本。而汽車產業的平均利潤率遠低于IT產業，不難推算出汽車產品的成本遠高于IT產品，這影響到企業開發新產品時的風險管控與決策機制。

2.3 企業特點對比

對于通用汽車和蘋果公司這兩家企業本身而言，也存在頗具代表性的一些明顯不同。

通用汽車成立于1908年，目前擁有22萬名員工。根據其2015年年報顯示，通用汽車總資產1776億美元，營業額1559億美元，利潤39億美元，凈利潤率2.5%，位列世界五百強第21名，汽車領域第5名，北美地區汽車企業第1名。同時，通用汽車旗下擁有雪佛蘭、別克、凱迪拉克等多個汽車品牌，其中凱迪拉克主要面對豪華車市場，而雪佛蘭則更注重平民車市場，別克居于兩者之間。面向不同的用戶群體采取不同的品牌產品是通用汽車的特點之一[26]。

蘋果公司成立于1976年，目前擁有近10萬名員工。根據其2015年年報顯示，蘋果公司總資產2318億美元，營業額1828億美元，利潤395億美元，凈利潤率21.6%。目前位列世界五百強第5名，IT領域第1名。同時，蘋果公司旗下的所有產品都使用同一品牌，即向不同用戶群體提供的都是在統一蘋果品牌之下的不同種類和系列的產品[27]。

兩企業在規模和營業額方面都無愧為各自行業的巨頭。相比之下，通用汽車有更長的發展歷程，凈利潤率相對較低，產品型號更多并分布在不同品牌之下；而蘋果公司則擁有更高的凈利潤率，硬件產品的型號相對較少并居于統一品牌之下，軟件增值服務則非常豐富且充分開放。

總體而言，以通用汽車與蘋果公司為例，不難發現汽車與IT企業的固有特點存在較大差別。從產業鏈來看，汽車企業覆蓋面更廣、關聯度更高；從產品來看，汽車產品體現功能以硬件為主，而IT產品中軟件往往占據更重要的位置，同時汽車產品復雜度更高，單品價值也更高；從本文案例企業來看，通用汽車擁有更長的發展歷程，蘋果公司則是在近十幾年崛起的新貴，但在IT業中也屬于積淀時間較長的企業。

3 汽車與IT產品創造主要環節對比分析

3.1 產品創造團隊組織結構對比

通用汽車除了在美國的總公司外，還在各個不同區域設立分公司，并針對不同品牌設立了若干事業部，但這部分組織對于產品創造過程而言屬于支線，不做重點分析。其產品創造團隊的組織結構見圖2左側。可以看到，通用汽車通常由一名總工程師主導車型產品開發，直接向集團層面分管該產品的副總裁匯報，并有權力和責任協調整個產品團隊。而這個團隊又可分解為若干個領域的專業團隊，主要包括市場、設計開發、生產制造、供應鏈管理、質量以及項目管理等。對于一款全新整車項目而言，需要投入的產品團隊總人數通常為300～400人[28]。而從匯報層級來劃分，從總裁到基層的工程師大致有6個等級。

蘋果公司除了總公司外，也在各個不同區域設立分公司，但沒有基于不同品牌或類別產品的事業部，分公司與產品創造相關性很小。聚焦于產品創造團隊組織結構如圖2右側所示，由一名項目負責人帶領產品團隊完成產品開發。值得注意的是，對于重點項目(比如iPhone系列產品)，該負責人向總裁匯報，重大產品決策是由總裁直接做出的。從總裁到各領域的直接開發人員，匯報層級只有4級。而有資料顯示，其團隊規模通常不過數十人，常被稱為“小得驚人”[29]。

圖2 通用汽車及蘋果公司產品創造團隊組織結構示意圖

對比而言，通用汽車采用品牌事業部制，產品團隊人員較多，匯報層級也比較多；而蘋果公司沒有對不同產品采用事業部制，產品團隊人員相對較少，匯報層級也少，決策效率更高。

造成以上區別主要有兩個原因：第一、與IT產品相比，汽車產品復雜度更高，產品的各個模塊需要不同領域的專業團隊來承擔，相應的匯報層級也就需要增加[30]；第二、與IT企業相比，汽車企業面向不同的地區和消費群體銷售的產品差異性較大，為滿足不同區域的法規標準和客戶需求，同時不同品牌旗下的產品也必須打造出差別化的屬性和特點，不同品牌事業部及其地區分部也有必要參與到相應的產品開發中來。從這個角度分析，事業部制對于大型跨國汽車企業來說，是匹配度較高的運營模式之一。在這方面，汽車企業有理由堅持自己的特點。

不過，從上述分析不難發現，汽車產品團隊匯報層級過多明顯不利于快速決策。與此同時，信息技術手段的發展進步，也為各級管理者提高管理幅度提供了機會。依托互聯網手段，管理者可以更及時、有效地管理更多數量的直接下屬。因此，汽車企業應該進一步嘗試扁平化組織革新，通過適當減少管理層級和增加各級管理幅度來提高整體決策效率。

值得注意的是，根據企業最新發布的信息：豐田汽車已正式啟動了內部組織架構的重大調整，不再按照全球區域市場和職能來劃分公司部門，而是設立7家內部公司，分別針對小型車、中型車等不同產品類別，負責從研發到生產的一切事務，以提升效率[31]。無獨有偶，大眾汽車也在著手進行組織架構調整，將單一車型的研發權責集中化，設立四大研發部門，分別覆蓋緊湊型、小型、中型和電動產品四個細分市場，以此縮短產品開發周期[32]。這些舉措都帶有面向組織扁平化和決策高效化努力的傾向，或許恰恰是在新形勢下借鑒IT企業經驗的創新嘗試。

3.2 產品決策對比

從產品決策方式看，汽車產品方案的決策原則是各部門共同參與、協作進行，并根據決策事項的重要程度，采取逐級匯報確認的方式進行。以通用汽車為例，具體方式為：在確定啟動某一個新車型項目后，根據總體開發目標向各系統分解，并由各個專業部門確定相應的邊界條件，較小的產品決策直接在專業部門完成；同時，主導產品項目的總工程師負責對整體技術方案的把控和對各部門進行協調，一般的產品決策也由總工程師完成；遇有事關產品整體實現方案的重大決策，再上報集團副總裁定奪。總的來說，各個專業部門之間沒有明確的主次關系，更強調彼此合作。產品的總體屬性定義固然來自高層決策，但具體執行和細節決策則由參與產品創造的各專業部門協同完成[33]。

蘋果公司的決策原則是以設計部門為核心，其他部門為其提供參考建議與服務支持，全力幫助設計部門實現設計目標。具體方式為：對于某一個產品項目，首先由設計部門牽頭提出產品方案，獲批后在總裁的直接授權下成立項目小組，由項目負責人統一調配其他部門的資源，進行封閉式的集中開發。總的來說，設計部門和項目負責人擁有較大的話語權，后者可以直接向總裁匯報，也因此來自最高層(總裁)的意見常常直接影響項目的走向[34]。

可以看到，通用汽車的產品決策方式相對滯緩，但協同決策涵蓋了多方面的專業考量，因此穩定性和可靠性更高；而蘋果公司產品決策更為直接，速度快，項目推動也更有力，但相應的決策風險也更大。

造成上述區別的原因主要有三點：第一、產品設計是蘋果公司保持與眾不同的核心競爭力的關鍵要素，必須不斷開發出創新產品才能滿足市場需求，因此蘋果公司鼓勵創新的想法和新型的方案，愿意積極嘗試并承擔相應的風險[4]；第二、與IT產業相比，汽車產業鏈長、涉及面廣，產品本身也非常復雜，分工專業性極強，高層很難完全掌控細節，如果不是各部門共同協作決策，無法確保產品方案的正確性和可行性；第三、與IT產品相比，汽車產品開發投入成本高，設計變更損失大，設計失敗面臨的風險是企業難以承擔的，因此寧可選擇緩慢但穩妥的決策方式。

從上述分析不難發現，汽車作為一種復雜而成本較高的產品，全面吸納IT產品的決策方式是不現實的，這是產業和產品固有特點所決定的，在這方面汽車企業不宜盲目“跟風”。但是，在部分領域諸如前瞻性技術的嘗試及某些專項技術的開發上，則可以考慮借鑒IT業的經驗進行創新嘗試。

3.3 產品研發與制造對比

整車企業的研發主要針對動力總成、底盤系統等核心硬件。大部分零部件則由供應商開發及制造，少部分核心零部件會自行開發及制造，最終在自己控制的整車工廠完成組裝。

IT企業的研發往往不只針對硬件，同時也高度重視各類軟件的開發。而在制造環節，不少企業選擇將所有零部件和組裝制造全部外包，只保留質量管控和測試環節。蘋果公司至今也沒有自己控制的工廠。

造成上述區別的原因主要有三點：第一、汽車產品以硬件為主，軟件所占比重較小，而IT產品是硬軟并重，甚至軟件更為關鍵，因此在研發重點上會有差異；第二、整車企業在產業價值鏈中本身就處于組裝制造環節[35]，雖然微笑曲線理論表明制造環節的利潤率較低，但是該環節恰恰事關對汽車產品標準和集成技術的有效掌控，與整車企業的核心競爭力息息相關；第三、汽車產品高度復雜，制造環節的專業性也極高，需要大量的經驗和技術積累，并與相應的制造裝備及生產線充分匹配，因此整車企業想只保留質量管控和測試而把制造外包出去是很難做到的。

需要指出的是，盡管組裝制造本身事關整車核心技術，但像蘋果公司這樣將生產制造完全外包出去，而專注于創新設計、品牌建設、營銷及服務等高利潤率業務的模式仍然值得車企關注與借鑒。本研究認為，整車企業應嘗試在制造環節有針對性地擴大外包比例，并向銷售和服務領域擴展業務范圍，有分寸地向“輕資產、高利潤”的方向靠攏。另一方面，受新一輪科技革命的影響，汽車產品中信息化智能化等“軟”的部分所占比例越來越高，地位越來越重要，汽車企業必須在網聯化、智能化等技術的研發上有更多的投入，并采取與“硬”的部分有所不同的研發模式，而不是固守傳統的產品開發理念不變。此外，車企在產品開發中還應強化模塊化設計以降低成本，而組件和功能的模塊化開發正是IT企業的研發理念，完全可供車企借鑒和應用。

3.4 供應鏈管理對比

通用汽車的供應鏈管理原則是統一標準、就近選擇，在業務所及的世界各地，按照嚴格而一致的標準，尋找合適的供應商引入供應鏈體系。目前，通用在全球共有超過3000家一級供應商。

根據蘋果公司2012年首次公布的供應商名錄來看，集中式供應商選擇的傾向比較明顯，如聚焦于三星、高通、英特爾等大型企業。目前，蘋果在全球共有約160家各類供應商。

造成上述不同的原因是：與IT產品相比，汽車產品零部件數量較多，自身價值高，物流成本高，供應鏈規模龐大[36]。在確保質量和技術達標的前提下，進行本地化供應是降低成本的有效手段，盡管這需要更為復雜的供應鏈管理體系，但仍是整車企業必然的選擇。而對于蘋果公司而言，產品零部件的物流成本比汽車低得多，因此更看重零部件的穩定性和匹配性。而復雜的供應鏈體系不僅增加管理成本，也增加出錯的風險，并不是IT企業的首選項。在這方面，雙方的做法都較為符合自身的實際需要。當然，與汽車企業推行模塊化產品開發同步，模塊化的供應鏈管理也應得到進一步強化，在這方面車企仍可借鑒IT企業經驗。

4 綜合對比分析與借鑒策略建議

4.1 各環節綜合對比分析

對四個方面的對比分析進行總結，如表1所示。在充分考慮兩家企業不同的產業鏈特點、企業特點和產品特點的基礎上，本文對汽車企業在產品創造模式上如何借鑒IT企業經驗提出了建議。需要說明的是，本文主要站在汽車企業的角度研究如何借鑒IT企業成功經驗，而對IT企業能否從汽車企業得到借鑒未作涉及。

表1 綜合對比分析

4.2 借鑒策略建議

(1)產品團隊組織結構方面：汽車產品團隊的層級較多，對效率有一定影響。這雖然主要受限于汽車產品本身的復雜程度，但隨著信息技術的發展，管理者擴大管理幅度即指揮更多直接下屬成為可能。因此，汽車企業有條件考慮在一定范圍內適當減少產品團隊的層級，以提高決策及管理效率。

(2)產品決策方面：汽車產品遠較IT產品復雜，且失敗成本高，IT企業的集中主導式決策方式未必適用于汽車企業。但在目前的環境下，可以選擇一些與IT偏軟技術特點相近的前瞻性技術，嘗試借鑒IT產品的決策方式，以更有效地推進產品開發。

(3)產品研發與制造方面：汽車企業與IT企業最大的不同在于制造環節。汽車企業一般自建工廠來進行整車組裝，而很多IT企業選擇代工生產，這主要是因為兩者的產品不同，制造領域核心技術掌控的關鍵程度也不同。汽車企業完全借鑒IT企業而放棄制造環節顯然是不可取的，但是適當增大生產外包的比例，更聚焦于創新設計、品牌建設和銷售服務及使用環節，以提高收益率是正確的方向。同時，未來汽車產品中“軟”的成分將越來越多[37]，對此部分，汽車企業應采取類似IT企業的創新研發與制造模式，以應對新形勢下的競爭。此外，為加快產品開發速度，應借鑒IT企業的模塊化設計理念，強化模塊化的產品開發。

(4)供應鏈管理方面：汽車企業對供應商的選擇主要取決于其產品復雜度及供應成本，這與IT企業有著較大不同。因此汽車企業目前的供應鏈管理模式比較符合自身特點，不需要從IT企業借鑒過多經驗。但應向IT企業學習，進一步強化模塊化供貨方式。

5 總結

本文以通用汽車和蘋果公司為例展開研究，首先從產業、產品和企業三個層面分析了汽車企業與IT企業固有的特點。在此基礎上，從組織結構、產品決策、研發與制造、供應鏈管理四個不同維度與環節切入，系統比較了汽車企業與IT企業產品創造模式的異同。

總的來看，汽車與IT企業的產品創造模式差異明顯，這當然主要源自兩者產業與產品的不同特點，但是深入分析表明，IT企業在產品創造模式方面的側重與舉措，仍然不乏對汽車企業的借鑒價值，可以成為汽車企業構建及完善新型產品創造模式的重要參考。

在新一輪科技革命和萬物互聯時代正在到來的大背景下，汽車企業對于IT企業的經驗要充分研究并有所借鑒，應始終立足于本行業的實際特點和需要來思考提升策略；與此同時，更要有謙虛和積極的心態，主動求變、融合發展。出于這一目的，本研究嘗試對汽車企業的產品創造模式創新提出借鑒策略及方向建議，包括：可嘗試更為扁平化的組織結構；在部分前瞻技術等創新領域，建立更有效的研究決策機制；加強零部件模塊化開發能力和體系，推行模塊化供貨方式；適當擴大制造環節外包，向高利潤的銷售及服務環節擴展業務等。同時對于汽車產品“軟”成分的開發，采取與傳統“硬”件開發不同的模式，有效借鑒IT企業開發產品“軟”成分的模式，以加快產品升級換代速度。

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(責任編輯 沈蓉)

Comparative Study of the Production Mode in Automotive and Information Technology Enterprises：General Motors and Apple Case

Liu Zongwei1,2，Qiao Qinyu1，2，Zhao Fuquan1，2

(1.State Key Laboratory of Automotive Safety and Energy，Tsinghua University，Beijing 100084，China； 2.Automotive Strategy Research Institute，Tsinghua University，Beijing 100084，China)

This study pays attention to the production mode of automotive enterprises.As the revolution of science and technology is leading the global manufacture reconstruction，the production mode of automotive products is changing as well.Information Technology(IT)enterprises，the leading enterprises during this reconstruction，can serve as a reference to the traditional automotive enterprises.This study took General Motors and Apple as the cases，and illustrated their differences in industrial chains，products and enterprises.This study analyzed their organization structure of product development teams，product decision making modes，manufacture and supply chain managements.Finally，this study gave out specific strategies for automotive enterprises with the reference of IT enterprises.

Production mode；Automotive；IT；Comparative study

北京市自然科學基金“‘綠色北京’建設背景下的汽車產業鏈生態效益評價研究”(9162008)，中國工程院“基于網絡的設計制造服務一體化技術研究”(2014-XZ-2)，北京市智能網聯電動汽車技術發展路線及產業路徑研究(Z161100003116030)。

2016-07-07 作者簡介：劉宗巍(1978-)，男，遼寧朝陽人，清華大學汽車工程系副研究員、博士；研究方向：研發體系構建理論與應用、產品開發流程與項目管理、技術戰略評價與決策方法論等。

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