朱霞：加速奔馳

孫泠

一邊要不斷創新產品、創新服務，一邊還要改寫信息技術部在公司的被動暗淡形象，這是朱霞加入北京奔馳之后面對的雙重挑戰。

2016年，北京奔馳以超過30%的速度保持同比高速增長。

在各車型生產線隆隆作響、日夜兼程的高速生產過程中，信息技術部總經理朱霞帶領的IT團隊保障著奔馳工廠各環節的系統高可用性；并支持當年5月引入的全新長軸距E級車型——行政智能座駕的產品開發；又與維修部門、戴姆勒IT聯手，開展預測性維修項目，探索制造業智能的預警和維護理念，并在實際場景中得以驗證和體現；與制造工程團隊一起打造北京奔馳數字化智能工廠，建立適應新市場環境下客戶定制需求的柔性生產……朱霞的頭腦像奔馳的車輪一樣旋轉不停。

遭遇危機

2014年10月剛到北京奔馳的時候，信息技術部正遭遇從高層領導到業務部門的普遍“信任危機”：產量快速攀升、產線車型不斷引進對工廠IT系統造成巨大壓力，由于IT故障造成停線事故比比皆是。因此，朱霞聯合制造工程部一起打造了北京奔馳數字化工廠項目。“構建一個統一管理和實時更新的平面布局作為工廠規劃和管理的基礎，來滿足北京奔馳越來越多的工廠投產及今后生產線再利用的需求。”朱霞說，引入產線規劃信息系統，基于工廠布局信息化管理平臺，實現工廠規劃和系列化生產的統一管理和實時更新，更好地支撐多車型共線生產和柔性化生產，在現有鋪設產線條件下，通過縮短節拍時間和優化輸送鏈，來提高產線利用率，降低停線風險。2016年成功上線的印度零件出口項目，連接了印度奔馳、北京奔馳的物流、采購、財務等系統，接收和發送訂單，物料需求計劃運算，收貨和發運集裝箱，實現國產采購件以及自制件的收貨、倉庫管理、翻包和集裝箱發運等流程。

如何與業務部門建立長期、良性的溝通機制？朱霞建立PSI（流程系統整合）的管理體系，信息技術部主動向業務部門收集需求并進行分析，討論項目成本和時間表，確保資源使用效率，優化項目組合；再通過項目審批會議機制，針對業務項目完整生命周期的預算計劃，從投資、成本、預算控制轉型到項目控制，合理分配IT費用和監管使用進度，達到業務成本最優化的目標。對應每一個業務領域，信息技術部任命具備豐富管理經驗的BRM（業務關系經理），并直線連接對應IT管理層與業務管理層，確保縱向的貫通和橫向的信息同步，從業務需求的角度，北京奔馳信息技術部與業務部門建立了成熟的合作模式。

為了提升IT部門主動創新的動力，朱霞還在內部組建了“睿聯團隊”。僅僅一年時間，團隊就拿出了令人驕傲的成果：與戴姆勒團隊、維修部門聯手打造的預測性維修項目，運用大數據技術，根據裝焊車間的設備數據對選定的業務用例建模分析，其中通過電焊故障的數據模型能夠以90%的準確率提前8小時預測故障；通過涂膠機數據模型能夠以80%的準確率提前24小時預測故障，大大提升了設備可用性，也將改變工廠的維修業務模式。

跳出舒適區

調研表明，CIO在企業轉型中的前三大戰略重心為：提升企業洞察力（85%）、實現前端辦公數字化（83%）以及增強IT部門的技能（80%）。

三個目標之間邏輯關系緊密。要營造與眾不同的體驗以滿足客戶需求，就必須傾聽客戶的意見，也就需要為營銷和銷售部門提供適當的分析、數字化和社交工具，而背后則需要創新的IT專業技術的全力支持。然而現有的IT部門的基礎架構與組織文化卻未能充分對接這些戰略目標，使得“火炬手”企業CIO特別強調培養敏捷創新的文化；同時，“火炬手”企業CIO 更加注重建立合作關系，他們認識到，很少有企業能夠“單槍匹馬”地提供客戶所需的全部產品、服務和體驗。但通過合作，企業可以更快地實現創新，擴大產品和服務的市場范圍，而且無需獨自承擔全部風險。

要實現在產品與服務上的顛覆式創新，與新科技手段同等重要的是對客戶需求全面而直觀的了解。但調查顯示，盡管CIO們聲稱他們十分重視獲得更深入的洞察，但是仍有許多人忽略了一個重要的信息來源：外部客戶。

相比之下，“火炬手”企業CIO對外部客戶的態度則更為積極，接近半數的“火炬手”企業CIO將外部客戶視為“下一波浪潮”的指南針，通過更深入的用戶洞察，與客戶展開更為個性化的互動。

移動化浪潮讓全球企業，甚至政府部門都開始向移動服務轉型，有鑒于此，“火炬手”企業 CIO 已經開始投入更多的精力來探索新型交流渠道，這意味著整個IT基礎架構都必須進行調整，確保企業所有職能部門步調一致，以便能夠精準的為客戶提供最合適的服務。

CIO認為傾聽客戶需求、提煉精準的市場洞察的關鍵是能夠利用技術更有效地分析數據，44%的受訪者計劃投資深度分析技術，包括預測性分析等現有技術以及認知計算等新興技術，而數據顯示，“火炬手”企業CIO利用分析生成新洞察的可能性是其他CIO的兩倍。

為了能夠更快地獲取并應用新的技術來推動企業發展，絕大多數CIO表示他們需要加強人才隊伍建設，然而40%的企業沒有足夠的數據架構師和工程師。因此，86%的受訪者計劃與承包商、咨詢公司或專業機構合作，解決人才短缺問題，其中超過90%的“火炬手”企業CIO表示會投入更多的精力來培養未來發展所需的IT技能。

盡管行業融合跨界競爭所帶來的新局面已經清晰，CIO之于企業未來發展的地位空前重要，但是真正有遠見和執行力的“火炬手”企業CIO僅占所有CIO受訪者的4%，僅有57%的受訪CIO計劃重新評估或者改變他們的戰略方向。IBM全球信息科技服務部大中華區咨詢服務總監常江建議：“CIO可以向‘火炬手企業CIO們看齊，跳出舒適區，注重跨組織的管理方式，以CIO新思維開創IT新格局”。

這五項CIO新思維的內容包括：敏捷創新、服務整合、伙伴合作、主動洞察以及輕資產運營。

常江認為，CIO角色定位應從跟隨者轉變為變革創造者，從傳統的后端支援轉變為引領企業創新、變革的創造者，更加注重敏捷創新；從面向內部的“系統導向”思維，轉以面向終端使用者的“服務整合”思維，規劃、部署與維運兼具彈性與敏捷度的信息系統架構；同時通過伙伴合作補充企業人才缺口，與外部伙伴關系將從“項目式買賣關系”轉換為“長期合作伙伴關系”。“火炬手”企業CIO更傾向于將外部合作伙伴視為團隊的延伸，由其負責提供相關的運營服務。

應對最終消費者方面，“火炬手”企業CIO重視客戶回饋，主動掌握需求，著重于通過大數據分析甚至是認知運算分析，預測可能的業務需求，并且主動提供服務。在IT采購方面，從“采購資產”轉為“采購服務”，輕資產運營讓財務保持彈性，確保IT部門成為服務整合者，滿足內部與外部客戶對信息服務的需求。