惟改革創(chuàng)新者勝

□陽煤集團黨委書記、董事長 翟紅

惟改革創(chuàng)新者勝

□陽煤集團黨委書記、董事長 翟紅

從2007年開始，涉及一百萬人口、海南島四分之一土地面積的海墾改革，讓一個改革開放30多年后仍然封閉落后的“小社會”，在短短四年間浴火重生，崛起為一個大型現(xiàn)代農(nóng)墾集團，成為海南經(jīng)濟新的增長極。海南農(nóng)墾波瀾壯闊的改革歷程，為國企改革刻畫出生動的樣本，提供了參考路徑，是深化改革的思想指南和有效方法，更是成功的案例教材。

陽煤集團是中國煤炭行業(yè)的“老字號”，1998年按照現(xiàn)代企業(yè)制度完成改制后，企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、運營模式發(fā)生了翻天覆地的變化。但不可否認的是，時至今日，計劃體制的“烙印”仍未完全消褪，與變化了的外部市場環(huán)境還有諸多不適應(yīng)。不斷推陳出新，使企業(yè)能夠融入滾滾向前的時代潮流，是我們的責(zé)任擔(dān)當(dāng)和歷史使命。對于陽煤而言，盡管與海墾的行業(yè)屬性不同，但改革者的理念和方法給人以啟迪，我們可學(xué)、可用、可行。

一：解放思想，開放思維，直面問題

海墾幾十年的歷史在形成了獨特的海墾文化的同時，也形成了比較固化的思維方式，以及比較封閉的管理體制和運行機制，加之盤根錯節(jié)的利益關(guān)系，造成一些干部思想意識僵化。海墾內(nèi)部的封閉與改革要求的開放嚴重不合拍。因此，海墾改革的成敗，在于黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的思想觀念，要借助海墾人對于墾區(qū)歷史地位的自豪感，喚醒差距意識，破除干部們的固步自封、抵觸新鮮事物的“怕變”思想，進一步加深改革不可避免的主觀認知。海墾領(lǐng)導(dǎo)選擇了我黨組織工作的法寶——解放思想，用現(xiàn)代觀念給予傳統(tǒng)思想以沖擊波，解決了干部改革意識問題，形成了改革的“氣場”，為迅速撕開改革口子、實現(xiàn)短期內(nèi)全線突破掃清了思想障礙。

陽煤與海墾一樣，都是從計劃經(jīng)濟時期走過來的國有老企業(yè)，同樣存在思維方式固化的問題，造成這種局面與企業(yè)所經(jīng)歷的歷史背景息息相關(guān)。在計劃經(jīng)濟時期，煤炭作為戰(zhàn)略物資由國家統(tǒng)購統(tǒng)銷，礦務(wù)局的本質(zhì)是生產(chǎn)車間，局長、礦長同干安全生產(chǎn)一件事，在煤礦安全生產(chǎn)方面長期精耕細作。這種以安全生產(chǎn)為中心的運營模式，在培育了大批的安全生產(chǎn)行家里手的同時，也造成干部在經(jīng)營管理方面缺乏錘煉。這一“短板”隨著近年來企業(yè)開疆拓土而逐漸暴露。在煤炭領(lǐng)域，整合重組煤礦與老礦不同之處在于，老礦生產(chǎn)、銜接、隊伍、管理、地方關(guān)系已經(jīng)相對固化，安全、生產(chǎn)、經(jīng)營是主要任務(wù)，整合重組煤礦從手續(xù)辦理、機構(gòu)設(shè)計、周邊關(guān)系和礦井的設(shè)計、概算、招標(biāo)、施工等，需要重新繪藍圖，整體設(shè)計不好就會給礦井未來埋下嚴重隱患，這對干部的綜合素質(zhì)提出了新挑戰(zhàn)。煤炭大規(guī)模整合重組以來，大量生產(chǎn)型干部到駐外煤礦任職，干部經(jīng)營知識、基建知識、投資回報意識匱乏，成為整合重組煤礦發(fā)展急需解決的一個重要課題。在非煤領(lǐng)域，以人員安置為目的的項目，簡單復(fù)制項目都賺錢的經(jīng)濟短缺年代已經(jīng)一去不復(fù)返。在過剩經(jīng)濟條件下，成本管理、技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心要素，煤企涉足相對陌生的多元產(chǎn)業(yè)后，煤礦干部閱歷難以適應(yīng)非煤產(chǎn)業(yè)競爭異常激烈的行業(yè)要求，人才問題已經(jīng)成為決定非煤產(chǎn)業(yè)生存和發(fā)展的根本問題。

問題是方向，是動力。直面問題，深揭矛盾，是推進改革的首要前提。海墾改革的成功案例告訴我們，順利推進物理層面的改革要以心理層面的改革為保障。改革刻不容緩，解放思想不可能花費很長時間來突破，我們要結(jié)合歷史和現(xiàn)狀，善于借力發(fā)力，來彌補干部思想和能力的先天不足：一是必須正視煤炭干部生產(chǎn)型特點、非煤人才匱乏尤其是高精尖人才短缺的實際，把培育經(jīng)營型煤炭干部和引進非煤高端管理技術(shù)人才放在突出位置，廣開進賢之路，廣納各類英才，打造培育和吸引人才的強大磁場和政策洼地；二是樹立開放的思維。利用陽煤世界500強的品牌效應(yīng)，主動開放、全面開放、深度開放，引資、引技、引智，聚集全球、全國頂尖要素特別是技術(shù)要素為我所有，將企業(yè)作為科研平臺來做，努力提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭能力，培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，讓開放、創(chuàng)新永遠在路上，從而實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展、建設(shè)百年陽煤的目的。

關(guān)鍵詞二：抓住機遇，漏水的底板，焊接漏洞

國務(wù)院給出海墾改革的時間表只有五年。這五年過渡期，是不容錯過的改革機遇期，既可以享受到很多政策支持，又有很好的外部氛圍和條件。而一旦錯過改革機遇，海墾將面臨被分解下放到各市縣的可能。基于對戰(zhàn)略機遇期的準(zhǔn)確判斷，海墾改革的一些措施體現(xiàn)出“快刀斬”的特點。“算大賬不算小賬”，每一項改革目標(biāo)按照明確時間表推進，一些困擾海墾很多年的改革，都在短期內(nèi)全線突破。

陽煤集團黨委書記、董事長翟紅在井下調(diào)研

隨著國家平抑煤價響應(yīng)機制持續(xù)發(fā)力，煤炭價格實現(xiàn)了恢復(fù)性上漲。經(jīng)過本輪危機的洗禮，我們可以預(yù)見，以總量控制、供需平衡、價格穩(wěn)定為目標(biāo)的煤炭政策調(diào)控將成為常態(tài)。當(dāng)前，我們必須以敏銳的嗅覺，精準(zhǔn)判斷行業(yè)形勢和政策，科學(xué)確定行為選擇，搶抓戰(zhàn)略機遇期，實現(xiàn)企業(yè)的核心目標(biāo)，否則就會延誤發(fā)展機遇，成為企業(yè)的罪人。目前，我們面臨著重要的戰(zhàn)略機遇期如下：

從外部環(huán)境看，國家對新建煤炭產(chǎn)能的控制將愈加嚴厲，通過新建礦井實現(xiàn)老礦區(qū)正常接替愈加困難，“糧票”將成為重要的資源。同時，煤炭產(chǎn)業(yè)集中度將進一步提高，億噸基地成為政策支持的對象和行業(yè)地位的象征。加之煤炭連續(xù)四年深度下跌造成的心理恐慌還未消除，行業(yè)低迷是低成本發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期。陽煤集團是以煤立身的老牌國有企業(yè)，做強做大煤炭產(chǎn)業(yè)，保持在中國煤炭行業(yè)的10強地位是我們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，我們必須搶抓機遇，在千方百計推進新建礦井的同時，以過程短、見效快、麻煩少的整合重組為路徑，加快把煤炭盤子做大，否則在煤炭市場穩(wěn)定后，我們將處于增量難、接替難、可持續(xù)發(fā)展后勁不足、地位退后的尷尬境地，將錯失企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期。與此同時，由于歷史原因，煤炭企業(yè)普遍負債率較高，債轉(zhuǎn)股是化解煤炭經(jīng)營困局的治本之策。在煤炭價格上漲、投資人信心恢復(fù)的利好形勢下，是推進債轉(zhuǎn)股的重要機遇期。我們要高度重視債轉(zhuǎn)股，利用資本市場運作彌補實體企業(yè)經(jīng)營虧損，從根本上化解資金危機。

從內(nèi)部情況看，市場低迷是倒逼企業(yè)強身健體、提質(zhì)增效的機遇期。四年來的市場倒逼，我們的各項改革措施已經(jīng)形成了共識，為進一步鞏固和推進改革營造了強大的內(nèi)部“氣場”，特別是整組提效這塊“硬骨頭”已經(jīng)被廣大干部職工所認同。企業(yè)攤子大，降本增效的空間和潛力仍然十分巨大，嚴格落實“止血補漏30條”，對影響成本的采購、銷售、技術(shù)、機構(gòu)、設(shè)計、現(xiàn)場、洗選等各個環(huán)節(jié)進行深入研究，每個環(huán)節(jié)都要過一遍手，研究整改措施，抬高底線，建立規(guī)范，焊接漏水的底板，利用市場倒逼機遇期，夯實降本增效的堅實基礎(chǔ)，提高企業(yè)的免疫能力。

關(guān)鍵詞三：剛?cè)嵯酀硇酝讌f(xié)，目標(biāo)一致

海墾領(lǐng)導(dǎo)一直有著自己的信條，就是儒家的兩個字：“柔”和“剛”，認為改革在方向上要剛，在方法上要柔；他們又對新文化運動領(lǐng)袖胡適的方法大加贊賞，認為在大方向上要確定，但在具體問題上要“小心求證”；認為“改革需要情商、大改革需要大情商”。在海墾的改革中，當(dāng)一項改革措施無法直線前行的時候，決策者就明智地采取“蛇形”策略，在妥協(xié)中尋找平衡點，在曲折中發(fā)現(xiàn)前行的路徑。唯有如此，改革方才顯示出其迷人的魅力。盡可能凝聚每一份改革的力量，尋求改革的最大公約數(shù)，這需要有戰(zhàn)略家的思維。

在推進改革過程中，我們要學(xué)習(xí)海墾改革的妥協(xié)思維，在人員的“票子”和“帽子”兩個核心問題上，體現(xiàn)靈活性與彈性。以減人提效工作為例，人工成本高、效率低是國企存在的普遍問題，減少人員、提高效率成為本輪煤炭行業(yè)危機中煤企的共識。在實際工作中，我們有的單位在執(zhí)行減人提效政策上搞變通，在冊減少的人數(shù)轉(zhuǎn)移到了外委隊伍，失去了減人提效政策的意義。在人員總量難以減少的情況下，如何在提高勞動效率、提高職工收入目標(biāo)的同時，避免搞變通的現(xiàn)象發(fā)生，我們需要借鑒海墾改革運用的中國式妥協(xié)哲學(xué)理念，實施“增人不增資、減人不減資”辦法。工資總量核定后，通過“增人不增資、減人不減資”，可以實現(xiàn)一舉四得：一是工資總額與生產(chǎn)效率掛鉤，引導(dǎo)組織者有效提高了生產(chǎn)效率；二是調(diào)動了各單位、各部門嚴把人員準(zhǔn)入關(guān)口，主動減人的主動性；三是減人不減資提高了在崗人員工資收入，調(diào)動了人員工作的積極性；四是化解了減人提效過程中的激烈矛盾和阻力，提高了基層對政策的認同度。再以企業(yè)去行政化為例，受“官本位”觀念束縛，國有企業(yè)的行政化色彩濃厚，如何去行政化，要充滿人情味。在去行政化過程中，我們不能剝奪干部既得利益，要承認干部既得職級，但在干部調(diào)整時可以淡化級別，講崗位不講級別，這不但能夠避免干部職級對干部正常流動的約束和制約，同時在什么崗位擔(dān)什么責(zé)任，理順了管理機制，避免了執(zhí)行“腸梗阻”，確保了管理順暢、有效。尤其是對于市場化程度較高的非煤產(chǎn)業(yè)，要打破行政級別待遇，運用市場化選聘的手段，給予高薪酬、高待遇。

關(guān)鍵詞四：學(xué)習(xí)政策，掌握政策，精準(zhǔn)施策

海墾領(lǐng)導(dǎo)對中國政治經(jīng)濟格局有著深刻的認識。他們有個形象的說法：“我們國家是一個政治經(jīng)濟體。政治有時就是經(jīng)濟，政治后面跟著的就是經(jīng)濟，如果我們不重視政治，就抓不住經(jīng)濟。”這場深刻改變墾區(qū)面貌的改革，不是海墾關(guān)起門來能夠?qū)崿F(xiàn)的。特別是觸及一些深層次利益的改革措施，除了主政者的勇氣和智慧外，還需要自上而下、多個部門的理解、合作和支持。但要協(xié)調(diào)好這些政策與關(guān)系，就必須走出封閉，主動對接，為改革創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

去年二季度以來，煤炭企業(yè)經(jīng)營形勢嚴峻，資金鏈極度脆弱，山西省委、省政府搭臺，精準(zhǔn)施策，組織了北京路演和百名行長、經(jīng)理進煤企活動，撥開了籠罩在煤炭企業(yè)頭上的云霧，逐漸恢復(fù)了投資人對煤炭的信心，有效緩解了煤炭企業(yè)的資金問題。2012年以來，煤炭價格一路下滑，跌破了行業(yè)成本，在此情況下，國家強化宏觀政策調(diào)控，實施煤價平抑的響應(yīng)機制，煤炭供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了價格恢復(fù)性上漲。山西電解鋁行業(yè)不及新疆、內(nèi)蒙古等西部省份，電價貴是重要因素，我們搶抓山西電力體制改革東風(fēng)，完成了3號機組自備，積極爭取電力直供政策，電解鋁分公司全年節(jié)省電力成本近億元，電力全部實現(xiàn)直供后，鋁業(yè)有望實現(xiàn)整體扭虧。事實告訴我們，必須學(xué)習(xí)政策、研究政策、爭取政策，把握時機與政策尺度，將政策轉(zhuǎn)化為改革資源。