堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

□張瑞敏

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

□張瑞敏

近年來，海爾集團在始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、充分發(fā)揮集體所有制優(yōu)勢的同時，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代潮流，秉承銳意進取的企業(yè)文化，在工作中不斷求新求變，積極探索互聯(lián)網(wǎng)時代具有中國特色的企業(yè)管理模式，通過深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，不斷提高海爾這一民族品牌在全球家電市場的核心競爭力，有力地促進了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

黨的領(lǐng)導(dǎo)始終是保證企業(yè)長久發(fā)展的根本原則

習(xí)近平總書記指出，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，也是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這充分說明：在中國，國有企業(yè)離開黨的領(lǐng)導(dǎo)就不是國有企業(yè)。同樣，作為公有制形式之一的集體所有制企業(yè)，離開黨的領(lǐng)導(dǎo)也就不是集體所有制企業(yè)。海爾集團作為中國最大的集體所有制企業(yè)之一，在堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)這一重大政治原則上始終毫不動搖，一以貫之。

一是堅持黨建工作和業(yè)務(wù)工作統(tǒng)一部署、統(tǒng)一落實、統(tǒng)一考核。現(xiàn)在一些地方和部門的黨建工作存在兩種現(xiàn)象。一種現(xiàn)象是黨建工作難以真正與具體業(yè)務(wù)工作相輔相成，二者有的時候不合拍，存在相脫離的“兩張皮”現(xiàn)象。另一種現(xiàn)象是一些地方黨組織在推動工作發(fā)展上不能發(fā)揮作用，甚至被弱化成一種俱樂部的形式。當(dāng)前，黨的領(lǐng)導(dǎo)對具體業(yè)務(wù)工作還能不能起到領(lǐng)導(dǎo)作用？如果能，又該采取哪種有效形式發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用呢？在這個問題上，海爾集團黨委的認識一直是清楚的、堅定的。只談業(yè)務(wù)工作而不抓黨建工作，很可能就會迷失方向；不結(jié)合業(yè)務(wù)工作抓黨建工作，肯定是走形式，最終也會影響業(yè)務(wù)工作。只有將黨建工作和業(yè)務(wù)工作很好地結(jié)合起來，黨建工作才真正管用，才能切實貫徹黨對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

海爾集團黨委堅持黨對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不只是停留在開會或口頭上，而是最終落實在做強做優(yōu)做大企業(yè)上，落實在加強改進黨支部建設(shè)上。多年來，海爾集團根據(jù)自身管理模式的不斷變革，也在不斷地調(diào)整黨支部建設(shè)的方式，把黨建工作融入到業(yè)務(wù)工作之中，實現(xiàn)了黨建和業(yè)務(wù)的有機結(jié)合。其中，最重要的經(jīng)驗就是實行支部建在“小微”上。各個黨支部就是各個“小微”，實行黨政合一，并且規(guī)定一把手必須由黨員擔(dān)任，這樣就保證了黨支部的戰(zhàn)斗力也是各個“小微”所形成的市場綜合競爭力。在“小微”內(nèi)，也要求黨員要在具體工作中，充分發(fā)揮先鋒模范作用，不能讓黨員落在普通群眾的后面。當(dāng)然，雖然黨組織和行政組織表面上看完全一致起來了，但實際上黨組織的任務(wù)和行政組織的任務(wù)還是不一樣的。它們之間的關(guān)系就像綱和目的關(guān)系，而黨的領(lǐng)導(dǎo)始終是保證企業(yè)長久發(fā)展的根本原則。

二是堅持發(fā)揚黨的建設(shè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)新工作方式方法。毛澤東在三灣改編時提出了“支部建在連上”。實踐證明，紅軍歷經(jīng)艱難險阻而不潰散，“支部建在連上”是很重要的保障因素。為什么呢？紅軍之所以成功，有內(nèi)外兩方面的原因，外部體現(xiàn)的是人民子弟兵和群眾的魚水關(guān)系；內(nèi)部有一個很重要的武器，就是批評和自我批評。與軍隊建設(shè)把支部建在連上一樣，新中國成立以后，我國工業(yè)體系發(fā)展很快，也正是因為我們黨的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)深入到了企業(yè)的最基層，從而保證了我們黨關(guān)于我國工業(yè)體系建設(shè)的決策部署能夠落到實處。

黨在組織建設(shè)上打造的這種以人民為中心和自我批評的精神是一種非常優(yōu)良的文化，也是我們黨發(fā)展壯大的一種文化基因。海爾集團黨委根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的新變革，強調(diào)把支部建在“小微”上，就是要借鑒和利用黨的基層組織，打造海爾的精神和作風(fēng)。對外，永遠以用戶為中心，用戶永遠是對的，這就體現(xiàn)出海爾的精神和文化。在內(nèi)部，我們永遠自以為非，尋找自己的問題和差距，永遠挑戰(zhàn)自我。每個“小微”就是一個黨支部，“小微”在市場上是否有競爭力就是檢驗這個黨支部有沒有戰(zhàn)斗力的標(biāo)準(zhǔn)。

三是堅持黨的使命和個人使命的有機結(jié)合。當(dāng)年，毛澤東之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)中國革命取得勝利，一個最重要的原因就是，把黨的使命和個人的使命有機結(jié)合起來。支部建在連上，要把黨的決策部署有效貫徹下去，其關(guān)鍵就是把黨的使命和個人的使命結(jié)合在一起。革命戰(zhàn)爭年代，人民子弟兵來自勞苦大眾，也是為著解放勞苦大眾的。打土豪分田地，不僅是黨的性質(zhì)決定的，同樣也是戰(zhàn)士革命的目標(biāo)。這樣，就把黨的使命和個人使命有機結(jié)合起來了。

海爾集團黨委把支部建在“小微”上，既通過黨的基層組織把員工組織起來，又使他們活躍起來，這就將黨的使命和個人使命有機結(jié)合起來。企業(yè)要想長遠發(fā)展，在市場競爭中占據(jù)有利地位，最重要的是要有激勵機制。在海爾集團，驅(qū)動力主要就是薪酬。一般的企業(yè)是企業(yè)定薪，海爾集團是用戶付薪，能夠創(chuàng)造用戶價值就可以獲得更多收益，創(chuàng)造不了價值就是沒有收益。這是海爾集團創(chuàng)造的一種激勵機制。在這種激勵機制下，員工希望有更多的收入，就要真正實現(xiàn)自身價值。

對個人而言，海爾集團是施展個人才華、實現(xiàn)個人價值的舞臺，這個舞臺越寬廣，環(huán)境越寬松，個人的價值體現(xiàn)就越充分；對企業(yè)而言，海爾集團的發(fā)展源于每個員工的勞動和創(chuàng)造，員工實現(xiàn)自我價值的過程，就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的過程，二者相輔相成、相互推動、共同發(fā)展。1945年，毛澤東在回答黃炎培提出的關(guān)于歷史周期率的問題時說：“只有讓人民來監(jiān)督政府，政府才不敢松懈；只有人民起來負責(zé)，才不會人亡政息。”海爾集團作為集體所有制企業(yè)，最重要的就是讓每個員工的利益真正地得到體現(xiàn)，讓每個員工都負起責(zé)來，這樣才能真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的互利雙贏。

海爾集團始終把黨建工作作為推進業(yè)務(wù)工作的切入點，以持續(xù)打造“海爾藍中黨旗紅”黨建品牌為動力，不斷提高競爭力，有力地促進了集團發(fā)展。集團黨委曾榮獲“全國先進基層黨組織”榮譽稱號，海爾黨建品牌“海爾藍中黨旗紅”被命名為青島市十大黨建品牌之一，真正實現(xiàn)了黨建工作與業(yè)務(wù)工作的同向發(fā)力、同頻共振、共同發(fā)展。

不斷探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代具有中國特色的企業(yè)管理模式

一是互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要是層級結(jié)構(gòu)的官僚制，這是最早由古典管理的先驅(qū)、被稱為“組織管理理論之父”的馬克斯·韋伯提出的。這種模式是一層一層的“金字塔”型，最普通的員工在最下面，然后往上是低級管理人員、中級管理人員、高級管理人員，一直到最高領(lǐng)導(dǎo)者。這個管理結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代非常有效，因為它可以使企業(yè)從上到下的組織非常嚴(yán)密，而且指令傳達下來以后，最底層可以馬上貫徹執(zhí)行。與此類似的，還有泰勒的科學(xué)管理模式，這種管理模式就是流水線作業(yè)，在今天許多地方和企業(yè)仍然在使用。此外，則是法國的法約爾所發(fā)明的職能管理模式，即企業(yè)內(nèi)部一定要有很多職能部門，如財務(wù)部門等等。

然而，正如美國管理學(xué)大師德魯克所說，互聯(lián)網(wǎng)消除距離，這是最大影響。面對今天這樣一個信息化和互聯(lián)網(wǎng)的時代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式面臨著巨大挑戰(zhàn)。今天的用戶需求是個性化的，在這種情況下，底層人員知道用戶要什么，但是一層一層匯報上去，上面做了決策后再通過一層一層傳達下來，這就完全和市場割裂了。為了解決這一問題，就必須把最大的權(quán)力授予一線員工。因為只有他們知道用戶的需求，并可以馬上創(chuàng)造用戶需求，至于其他的管理者則應(yīng)該變成資源提供者。這種變化就決定了我們必須改變原來的組織架構(gòu)，至少要去兩化，即去中心化和去中介化。去中心化就是要把傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)為中心的組織架構(gòu)變成以每個員工為中心，使每個人都成為中心，使每個人掌握的市場資源實現(xiàn)充分共享。去中介化就是要消滅所謂的中層，變成讓員工和用戶零距離接觸。這種發(fā)展趨勢最終可能會揚棄傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)。

二是探索“人單合一”模式。2000年，我參加了達沃斯論壇（世界經(jīng)濟論壇），當(dāng)時會議的主題就是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。會議探討了以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的“新經(jīng)濟”的發(fā)展前景，這深深地觸動了我，讓我意識到互聯(lián)網(wǎng)時代要來了，經(jīng)典管理模式在新時代不一定適用了，不能沉浸在昨天的成功中，必須探索新的管理模式。后來，海爾提出，不觸網(wǎng)便死亡，要求海爾集團的員工和業(yè)務(wù)必須上網(wǎng)。

2005年，海爾集團提出要實行“人單合一”的模式。人即是員工，單并不是狹義的訂單，而是指用戶價值，就是要把員工和用戶價值連到一起。“人單合一”就是要讓員工直接成為創(chuàng)業(yè)者，員工直接變成一個公司，實現(xiàn)員工與用戶的零距離。正如德魯克所言，每個企業(yè)必須要回答幾個問題：第一個問題是你的客戶是誰，第二個問題是你為客戶創(chuàng)造的價值是什么，第三個問題是你給用戶創(chuàng)造價值之后你的價值是什么。這些問題對企業(yè)來說可能都非常難回答，但是，我們現(xiàn)在要求每一個員工都來回答這些問題，就是要把每個員工都變成一個小公司。現(xiàn)在，海爾集團8萬人已經(jīng)化成2000多個“小微”，這些“小微”將來要變?yōu)橐粋€個小公司來運作，每個小單位、每個人都主動地去創(chuàng)造市場業(yè)績，主動去創(chuàng)造價值。

“人單合一”模式可以概括為“三化”，即企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。這“三化”可以說是對傳統(tǒng)管理模式的顛覆。我們的目標(biāo)就是要通過“三化”把海爾集團從傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。顛覆成網(wǎng)絡(luò)化后，海爾集團沒有中層管理者了，只有三類人：一類人叫做平臺主，平臺主是不是領(lǐng)導(dǎo)，是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機會創(chuàng)業(yè)。還有一類人就是創(chuàng)客。“所有的員工都應(yīng)該是創(chuàng)客。”企業(yè)就從原來制造產(chǎn)品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，不管資源在企業(yè)內(nèi)，還是在企業(yè)外，都可以結(jié)合在一起，大家可以共同創(chuàng)造價值，共同分享。這樣，企業(yè)就打造成了一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。所謂網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，就是內(nèi)部沒有層級結(jié)構(gòu)了，上下級的關(guān)系變成一個契約關(guān)系，員工原來是聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。內(nèi)部員工之間沒有層級了，變成一張大網(wǎng)，這張網(wǎng)是動態(tài)的，是和用戶個性化需求結(jié)合到一塊的，然后這張網(wǎng)來發(fā)揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。

三是互聯(lián)網(wǎng)時代有助于企業(yè)“換道超車”。現(xiàn)在媒體上經(jīng)常喊的一個口號叫做“彎道超車”，但對這個口號，我并不贊成。我認為彎道不可能超車。原因有二：一是彎道上的行車規(guī)則是人家定的，不是你定，你是跟著人家后面走的；二是由于在彎道上人家已經(jīng)跑在前面，彎道要超車人家減速你也要減速，不可能人家減速你不減速，怎么可能超過去？所以，我認為，彎道超車沒有什么道理。我們換一個字，叫做“換”道超車。如果把原來的彎道比作傳統(tǒng)經(jīng)濟，那么，我們現(xiàn)在的道路就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。我們?yōu)槭裁床荒軗Q到互聯(lián)網(wǎng)的道上呢？如果我們換上互聯(lián)網(wǎng)的道，其他人肯定也要換，我們先換，我們就真的可以超過走在傳統(tǒng)經(jīng)濟道路上的企業(yè)。

到底什么樣的企業(yè)才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?很多互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)只不過利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其實不能算互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我認為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該是一個生態(tài)系統(tǒng)。怎樣打造這樣的生態(tài)系統(tǒng)?最重要的就是要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。企業(yè)內(nèi)部原來是串聯(lián)流程的，即先市場調(diào)研，調(diào)研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷售。而現(xiàn)在就是要變成并聯(lián)流程，把研發(fā)的、制造的、銷售的變成一個團隊。現(xiàn)在，海爾所探索的“人單合一”模式就是要把海爾真正打造成一個能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。

深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展方向

當(dāng)前，社會上有一種聲音認為，中國制造業(yè)沒有什么前途了，要搞就搞網(wǎng)絡(luò)、金融等領(lǐng)域，這樣來錢快。其實，這是一種錯誤的認識。當(dāng)然，如果還是秉持傳統(tǒng)的思維、按照傳統(tǒng)的思路，一味追求規(guī)模經(jīng)濟，只是想著把企業(yè)做大做強，那么這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時代很可能沒有多大的前途。然而，如果制造業(yè)能夠真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，把賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成賣產(chǎn)品與賣服務(wù)的統(tǒng)一，從規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向體驗經(jīng)濟，那么，制造業(yè)就會是前途無量的。因為，無論任何時代，制造業(yè)都是國家經(jīng)濟的支柱，所以，關(guān)鍵是如何做的問題。制造業(yè)從大的方面來說就必須互聯(lián)網(wǎng)化，企業(yè)必須變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。就像一臺電腦一樣，如果這臺電腦上網(wǎng)，就可以無所不能；這臺電腦如果不上網(wǎng)，就是孤立的，要成為系統(tǒng)就是不可能的。企業(yè)也和電腦一樣，必須連到網(wǎng)絡(luò)上，深化產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)的融合程度。

體驗經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟最大的不同是：傳統(tǒng)經(jīng)濟是以“我”為中心，體驗經(jīng)濟必須是一個平臺，企業(yè)和用戶在一個平臺上，從原來分銷制變成產(chǎn)銷合一。傳統(tǒng)時代的研發(fā)和制造是徒步式的，直線思維，從一個臺階落下來，再落到下一個臺階上，逐步落到底以后不可能再回來，就像企業(yè)研發(fā)完了以后制造，制造完了就銷售。過去很多企業(yè)學(xué)日本，日本推出新產(chǎn)品要花費兩年時間，但是推出的產(chǎn)品絕對是盡善盡美、無懈可擊。而現(xiàn)在要求產(chǎn)品只要有一代的需求，就推出去，根據(jù)這個需求可以再改進，這就是迭代。企業(yè)在和用戶交互中不斷迭代，這和過去是完全不同的。在傳統(tǒng)時代，要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，則要么擁有平臺，要么被平臺擁有。所以，重要的是轉(zhuǎn)變觀念，建立體驗經(jīng)濟的一個平臺。

當(dāng)前，黨中央提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。2016年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議指出，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給質(zhì)量，根本途徑是深化改革。我認為，這里提出的“最終目的是滿足需求”，就是要深入研究市場的變化，理解現(xiàn)實需求和潛在需求，在解放和發(fā)展社會生產(chǎn)力中更好地滿足人民日益增長的物質(zhì)文化需要。主攻方向是提高供給質(zhì)量，就是要減少無效供給、擴大有效供給，著力提升整個供給體系質(zhì)量，提高供給結(jié)構(gòu)對需求結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。作為企業(yè)而言，同樣也要實行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，即提高所供應(yīng)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)的變化，互聯(lián)網(wǎng)時代也就是要實現(xiàn)供給和需求變成一個整體，而不是切開。可以說，中央所提出的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革給制造業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

企業(yè)的發(fā)展永遠是人的觀念所決定的。海爾集團30多年的管理經(jīng)驗可以歸結(jié)為：企業(yè)即人，管理即借力。企業(yè)靠的是人的創(chuàng)造力；能夠借來多大資源，就有多大力量。企業(yè)應(yīng)該包括兩部分人，即內(nèi)部員工和外部用戶。內(nèi)部員工能夠創(chuàng)造價值，外部用戶則認同你所創(chuàng)造的價值，這個價值就能夠變現(xiàn)。這兩部分合起來就是“人單合一”。這是一種與美國的管理理念和模式根本不同的理念。美國企業(yè)的價值觀就是股東第一。然而，股東只會分享財富，不會創(chuàng)造財富。股東關(guān)心每年年終分紅、股票價格怎么漲等問題，至于企業(yè)怎么樣創(chuàng)造財富他不管。創(chuàng)造財富的是誰？是員工。員工創(chuàng)造財富靠什么？靠創(chuàng)造用戶價值。如果員工能夠創(chuàng)造用戶價值，股東也就得到了他應(yīng)該得到的價值。如果沒有這一條，股東的分紅也不會真正地得到實現(xiàn)。所以，企業(yè)真正應(yīng)該秉持的是員工第一。對于中國的企業(yè)來說，當(dāng)然要學(xué)習(xí)西方一些先進的管理模式和理念，但是，不要被他所禁錮和束縛。西方的管理模式并不是標(biāo)準(zhǔn)，而是要根據(jù)中國自身的行業(yè)特點和時代發(fā)展趨勢，探索適合自身的企業(yè)管理模式。

（作者系海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官）