拿什么留住你，我的員工

孫世杰

不論是作為員工的小J還是作為領導的Z經理，他（她）們都是正在接受貨代新業(yè)態(tài)洗禮的一代人。從某種角度來講，唯有制度顛覆才能解決眼下的“留人慌”。

現在來剖析一下《航運交易公報》記者調研時段內最留得住人的X公司——兩年內這家員工數目為8人的小型貨代企業(yè)的員工離職率為零。

培養(yǎng)多面手

繼小J離職前的憂慮說開去。她認為貨代行業(yè)的整個操作流程從上手到熟悉大概只需3個月，如果手中沒有單子的話，很難接觸到諸如報價技巧、風險防控等層面的實務工作。換句話說，貨代從業(yè)者的自身價值在第4個月開始就會遭遇瓶頸期的考驗。那么X公司的S經理是怎么做的？

這位“85后”的新生代業(yè)主這樣向記者說：“作為小型貨代企業(yè)的業(yè)主，我發(fā)現很多同行對企業(yè)的一切都不放心，他們整天憂心忡忡，想通過自己的操心來把控企業(yè)的一切，其結果就是業(yè)主本人忙得團團轉，而企業(yè)效率卻并沒因此而提高。員工能接觸到的實務操作無外乎訂艙、配箱、協調報關、聯系工廠和處置突發(fā)事件等，而貨代從業(yè)者的核心競爭力卻并不在此。如果一位貨代從業(yè)者只會以上這些事務性工作，從根本上說其極易被替代。”

那么X公司運作模式與當下這種小型貨代企業(yè)“頭重腳輕”的常有格局有何不同？S經理向記者說道：“貨代從業(yè)者的核心競爭力體現在對路線的熟悉度、對價格的敏感性和對風險的把控能力，而這些技能不是靠在基礎崗位上輪崗能一并參透的。X公司的做法是，不設置獨立的單證、操作和客服，每位員工都是彼此獨立的跟單甚至銷售。這樣做的好處是企業(yè)結構日趨扁平化，每位員工對客戶服務的針對性、精細度均大幅提高。除此之外，員工跟單以利潤考核為依據，輔以15%～20%不等的提成，將工資外收入與每單的成本控制掛鉤。作為管理者，我基本不參與除重大事務外的應對決策。風控原本是個很嚴謹的過程，而非業(yè)主、銷售拍腦門的賭博。從日常事務中脫身的我，可把更多的精力用在新業(yè)務拓展和對自身業(yè)務能力的提升上，從而有能力帶領整支團隊實現價值提升。”

打造經理人

這種運作模式在員工有能力接獲40萬元左右的單量時，是否就意味著員工一定會去“獨立門戶”？S經理的回答是：“未必。”

S經理笑著指向隔壁一家4人組成的微型貨代企業(yè)說：“這家企業(yè)的業(yè)主就曾是我的員工，一年左右的光景，他在原基礎單量外滾出近40萬元左右的新單子，這個量級要在當下這種用工成本壓力下獨立門戶是很難的。作為業(yè)主，怎樣通過合理的運作既留住人，又釋放員工潛力？我的決策是讓員工自己做老板——‘母公司提供除管理外的資金和資源，原本拿30%～35%提成的‘金牌銷售就可搖身一變成為只需向‘母公司交納20%融資成本的老板。”

正當記者為此番“君明臣賢”的和諧場面唏噓不已時，貨代“老司機”的一番話猶如醍醐灌頂：“手上有40萬元的單子，換作我，打死都不交那20%。花2000元開一家企業(yè)，房租4000元，自己搞定一切——所謂‘一票到底，毛利6萬元會做不到？那家4人規(guī)模的微型貨代企業(yè)之所以還要上繳那20%的血汗錢，其實是因為S經理還掌控著企業(yè)的核心資源！新企業(yè)一旦離開這些平臺資源，立刻就會陷入拿不到好價格、拿不出好服務的窘境，自然就被S經理控制住了。這樣的做法完全是‘偽一票到底，供應商上層的人脈資源和艙位的最終流向其實牢牢地掌握在S經理手中。”（下篇）