優化控躺井運行 降低油井躺井率

陳彬

摘 要：管理七區轄區臨盤油田西部，包括盤一（部分）、盤二（絕大部分）、大蘆家四礦（全部）三個開發區塊，29個開發單元，136個自然斷塊，其中含油面積小于0.2平方千米的有108個，占總數的79.4%，儲量小于20萬噸的有80個，占總數的58.8%，屬于典型的復雜斷塊油藏，尤其是盤一斷塊屬于極復雜斷塊油藏。地質儲量4742萬噸，注水儲量4060萬噸，注水儲量所占比例85.6%。全區共有油井467口，開363口，日液水平5554t/d，日油水平650t/d，綜合含水88.3%，平均動液面862m；水井216口，開130口，日注水平6300m3/d，累注采比0.94，采油速度0.48%，采出程度26.52%。

關鍵詞：地質儲量、斷塊油藏、注采比、采油速度、采出程度

1 產生背景

當前石油行業“寒冬期”，油價低迷，新井措施減少，投入不足，生產成本壓力大，要積極應對低油價、適應新常態，必須抓住油田生產開發中所有的可控點，老井管理成為產量運行的重中之重。管理七區將增液、穩油、控躺井、提高時率、降遞減，夯實老區穩產基礎，把控躺井則是其中最直接的增效點，以控躺井項目組為依托，通過優化控躺井項目組運行，提高完善控躺井項目組運行效率，降低油井躺井率。

2 主要做法

2.1 完善制度，為控躺井項目組運行奠定基礎

2.1.1優化控躺井項目組組織機構

在原有基礎上對控躺井項目組成員進行精簡、優化，使管理者、技術人員真正參與到控躺井工作中來?？靥删椖拷M組長由管理區兩個正職領導擔任，充分突出了控躺井工作的重要性，在領導牽頭下，各項工作能順利開展。項目組的兩位副組長是管理區主要技術開發和作業管理的副經理，分別負責技術與現場兩方面，做的無縫對接。項目組的其它成員包括了管理區生產指揮中心、技術室與注采站內生產技術骨干，確保了項目組成員的責任心與技術能力。

2.1.2明確職責，明確工作方向

（1）注采站站長油井日常維護管理；

（2）地質副站長負責參數優化，油井維護方案的優化；

（3）作業監督副站長、作業監督員負責油、水井的現場各個環節的監督，重點作業環節重點監督。

（4）項目組對發生的每口躺井進行認真分析，仔細查找出躺井原因，并針對本次躺井制定出下步措施。

（5）項目組每月定時召開油、水井躺井分析會，對每口躺井要一對一的分析、判斷問題，并與地質所、工藝所結合，優化出最準確的作業方案，解決每一口躺井。

（6）項目組每季度總結工作中的亮點，發揚成績，改正缺點，逐步把全區的油井躺井降下來，指標達到全廠前列。

2.1.3細化考核辦法

（1）實施以“躺井井次和占產”為核心的捆綁式考核，躺井占產每欠超計劃1噸按50元獎罰；躺井欠超計劃每井次獎罰注采站4000元，項目組成員每人獎200元/口，罰100元/口。

（2）對躺井不報、瞞報、緩報情況考核：要求各注采站及時發現躺井，地質副站長每天至少瀏覽遠程示功圖兩次，值班干部必須瀏覽遠程示功圖，發現躺井及時采取相應的扶躺井措施，對遲遲不報的，一旦被區機關發現，注采站長到生產會進行問責；對管理區技術室發現的不正常井，要求注采站接到通知后24小時之內必須落實清楚，對躺井形成事實的要及時進行上報，發檢泵方案，安排上作業。對大于5噸的油井超過24小時不報的注采站，發現一口罰注采站4000元，項目組成員當月獎金5%考核（項目組罰200元/人），對小于5噸的油井超過24小時不報的采油隊，發現一口罰注采站4000元，項目組成員當月獎金2.5%考核（項目組罰100元/人），躺井占產從油井不正常時開始考核躺井占產，對螺桿泵井，及時加密量油，發現躺井要就及時上報，考核同抽油機井一樣考核。

（3）監控室考核：對監控室發現的躺井并有記錄的，已經確認是躺井的，對監控室人員及時（當班）發現的獎勵50元/口，并相應罰對應注采站50元/口，對監控室未能及時發現的，一口井罰50元。

（4）責任躺井考核：因管理不善造成的停井，在24小時內通過做工作能恢復生產而未恢復的，按責任躺井進行考核。出現責任躺井的，屬于注采站責任的，每井次扣注采站500元。

（5）為強化單元目標管理，提高單井承包人及承包干部對承包井的責任心，從2015年開始對檢泵周期兩年以上，獎勵單井承包人及承包干部實施100元/口，對檢泵周期四年以上，獎勵單井承包人及承包干部實施200元/口。對檢泵周期在1年以內井，罰單井承包人及承包干部實施100元/口。

2.2 創新方法，使控躺井項目組科學運行

建立躺井預警制度，實行四級聯動、三級監督、三級考核的“433”管理模式，使控躺井方法系統化，措施具體化。

建立控躺井預警制度，編制躺井預警檔案，通過分析油井生產制度、生產周期、液量、油量、含水、動液面、功圖、管柱圖、上次躺井時間和原因、現場描述及時發現預警臨界點油井，分析原因，制定措施，降低躺井率。

控躺井日常管理中，實行“433”管理模式。四級聯動就是由管理區兩位正職任控躺井項目組組長，負責全區的控躺井運行工作；區技術室根據功圖、液面、油水井的對應關系，結合每口油井的生產史、作業史制定合理的生產參數，做到每口油井生產參數的科學合理；作業人員負責組織區領導、技術室、生產指揮中心、注采站站長、地質副站長、作業監督、班長到作業現場對起出的管桿、井下工具的腐蝕、偏磨、結蠟、出砂等情況進行現場描述和診斷，并與工藝所、作業科結合進行管桿優化和更換工作，并現場制定出下步每口油井的管理維護措施；注采站站長、地質副站長根據作業現場描述，制定出科學合理的加藥熱洗計劃，并及時進行修訂，對每口油井提出下步優化方案，注采站的每名員工責任到人，認真落實加藥熱洗計劃等“一井一策”管理辦法，做到四級聯動，全員參與。

三級監督就是管理區領導監督區機關人員對各站工作的落實情況，區機關人員監督注采站工作的落實情況，注采站長監督崗位員工一井一策的落實情況。

三級考核即分管區領導-區機關人員-注采站站長-崗位員工三級考核，做到人人肩上有擔子、有壓力，形成全員參與控躺井的良好局面，努力把躺井指標控制在計劃范圍之內。在實際操作過程中，每月嚴格按照規定進行躺井考核，三季度共對注采站考核金額1790元，其中獎勵720元，處罰1070元。

3 實施效果

通過加強控躺井項目組的運行，實行“433”管理模式，真正落實了躺井會診和躺井分析會制度，三季度對作業井進行了大幅度的優化調整。2016年控躺井工作較2015年同期對比有所好抓，躺井數減少1口，躺井率下降0.04%，檢泵周期達到820天，延長了24天，兩年以上長壽井95口，增加了8口。

4 結束語

在優化控躺井項目組運行的過程中，從完善制度開始，利用了控躺井中的人力、物力、技術等多方面，特別是充分調動了人員的積極性，深入挖掘控躺井潛力，為降低油井躺井率做了大量深入的嘗試。從數據看，2016年三季度的躺井率較2015年三季度有所上升，但是，控躺井工作是一項長期的任務，目前所做工作的效果不可能短期內現象，需要后期的驗證。在下步工作中我們一方面要對前期作業治理的油井進行精心的維護管理，關注分析治理的效果；第二是要繼續堅持控躺井項目組的優質高效運行，并總結經驗，對控躺井項目組的運行進一步完善和改進，為降低我區的躺井率，為原油上產奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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