集團(tuán)公司集中采購(gòu)管理研究

楊智勝

摘 要：集中采購(gòu)被譽(yù)為“陽光采購(gòu)”，不僅可以強(qiáng)化管控監(jiān)督、防范舞弊，又具有規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，可以提高企業(yè)的資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力，受到大型集團(tuán)企業(yè)的青睞。本文以神華集團(tuán)集中采購(gòu)管理的實(shí)踐為例進(jìn)行研究，對(duì)其采購(gòu)管理模式、實(shí)踐成果及應(yīng)用探索進(jìn)行總結(jié)、分析和探討，從而為集中采購(gòu)的應(yīng)用與研究提供參考。

關(guān)鍵詞：集中采購(gòu)；物資分類；短名單

作為企業(yè)管理中最高危的腐敗領(lǐng)域—物資采購(gòu)，也許是大多數(shù)企業(yè)管理者最為重視也最為頭疼的問題。有“陽光采購(gòu)”特點(diǎn)的集中采購(gòu)模式不僅在企業(yè)效益方面有其現(xiàn)實(shí)意義，在內(nèi)部控制和監(jiān)督防范方面也有重要的意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的到來，企業(yè)的采購(gòu)管理也必然受到互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊與改造，采購(gòu)管理的信息化使得集中采購(gòu)管理成本降低，管理手段變得容易，采購(gòu)模式會(huì)更加簡(jiǎn)單化、靈活化從而更適于集中管理。但國(guó)內(nèi)集中采購(gòu)模式的發(fā)展時(shí)間并不是很長(zhǎng)，總結(jié)和研究的文獻(xiàn)也不是很多，所以對(duì)我國(guó)企業(yè)集中采購(gòu)實(shí)踐的研究有迫切的現(xiàn)實(shí)意義。

一、集中采購(gòu)管理綜述

（一）集中采購(gòu)的概念

集中采購(gòu)管理是指企業(yè)或組織在采購(gòu)商品時(shí)，匯總下屬機(jī)構(gòu)或子分公司的采購(gòu)需求，統(tǒng)籌形成總采購(gòu)計(jì)劃，集中統(tǒng)一的進(jìn)行供應(yīng)商管理、采購(gòu)尋源管理及貨物的集中訂購(gòu)等業(yè)務(wù)。集中采購(gòu)的實(shí)質(zhì)是消除多頭指揮，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，將采購(gòu)業(yè)務(wù)歸到一個(gè)部門來管理，避免重復(fù)和分散的采購(gòu)，提高與供應(yīng)商的談判能力，從而強(qiáng)化企業(yè)的購(gòu)買力及降低采購(gòu)成本。

（二）集中采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析

集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要有：1.集中采購(gòu)可以形成資源規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高與供應(yīng)商的談判話語權(quán)， 容易獲得更多的優(yōu)惠政策；2.集中采購(gòu)是集權(quán)化管理，有利于規(guī)范采購(gòu)行為、提高管理水平與工作效率；3.集中采購(gòu)有助于形成信息的集中與共享，從而可以高效及時(shí)的作出決策；4.采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中可以減少下屬采購(gòu)人員的投入，達(dá)到精簡(jiǎn)人員的效果；5.采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中也有助監(jiān)督管理工作的開展，起到防止腐敗的作用；6.需求集中有利于采購(gòu)物資的整合和統(tǒng)籌調(diào)配；7.相對(duì)于分散采購(gòu)，集中采購(gòu)模式下供應(yīng)商數(shù)量大大減少，可以更注重供應(yīng)商管理，有利于供應(yīng)商的精細(xì)化管理。

集中采購(gòu)的劣勢(shì)主要包含：一是組織層次架構(gòu)多，采購(gòu)流程長(zhǎng)，時(shí)效性、靈活性差；二是采購(gòu)人員與需求單位分離，可能發(fā)生采購(gòu)偏差；三是內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需花費(fèi)大量的精力進(jìn)行內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。

二、神華集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)現(xiàn)狀

（一）神華集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀

神華集團(tuán)公司是以煤炭為基礎(chǔ)，集電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營(yíng)的特大型能源企業(yè)。目前神華集團(tuán)年物資采購(gòu)規(guī)模非常龐大，且集團(tuán)集中采購(gòu)占比超過總采購(gòu)額一半以上。

神華集團(tuán)總部設(shè)立了物資管理部門負(fù)責(zé)對(duì)物資采購(gòu)管理與監(jiān)督，并專門建立了物資采購(gòu)管理平臺(tái)公司，具體實(shí)施集團(tuán)集中采購(gòu)物資的采購(gòu)工作。

（二）集團(tuán)公司物資采購(gòu)管理模式

神華集團(tuán)物資管理戰(zhàn)略目標(biāo)：是緊緊圍繞集團(tuán)創(chuàng)建世界一流清潔能源供應(yīng)商發(fā)展目標(biāo)，貫徹轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式與低成本戰(zhàn)略部署，以統(tǒng)一管理、集中執(zhí)行、分級(jí)負(fù)責(zé)的物資管控模式為核心的，全生命周期供應(yīng)鏈管理體系。神華集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理、總部集中采購(gòu)與各子分公司集中采購(gòu)相結(jié)合的兩級(jí)集中采購(gòu)管理機(jī)制，是集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合的混合采購(gòu)模式。

統(tǒng)一管理即采購(gòu)工作的集中管理，是指集團(tuán)公司制定全集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)商管理，對(duì)全集團(tuán)的集中采購(gòu)和自行采購(gòu)進(jìn)行檢查和監(jiān)督；總部集中采購(gòu)與各分子公司集中采購(gòu)相結(jié)合，是指將重要的、采購(gòu)規(guī)模大的物資納入集中采購(gòu)目錄，總部層面負(fù)責(zé)對(duì)目錄范圍內(nèi)的物資實(shí)施采購(gòu)；對(duì)集中采購(gòu)目錄外的物資，由子分公司按照集中采購(gòu)的原則，在子分公司層面實(shí)行集中采購(gòu)。

神華集團(tuán)公司建立了尋源及供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM），對(duì)物資采購(gòu)管理中的采購(gòu)計(jì)劃管理、尋源管理、合同管理與執(zhí)行、供應(yīng)商管理等活動(dòng)進(jìn)行線上統(tǒng)一管理，達(dá)到信息化管理及數(shù)據(jù)共享。

三、神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)的特點(diǎn)

（一）神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)的特色

1.統(tǒng)一管理與集中采購(gòu)相結(jié)合的管理模式

統(tǒng)一管理是集中采購(gòu)的一種主要形式，與管理集中度更高的集中采購(gòu)相結(jié)合，在補(bǔ)充以總部集中采購(gòu)與各分子公司集中采購(gòu)相結(jié)合的模式，降低了集中采購(gòu)固有缺陷帶來的風(fēng)險(xiǎn)，很好的解決了集中采購(gòu)的管理目標(biāo)與管理專業(yè)水平及各板塊發(fā)展不平衡的矛盾，很好的協(xié)調(diào)了集權(quán)與授權(quán)管理關(guān)系，使神華集團(tuán)物資采購(gòu)管理即兼顧集中采購(gòu)的統(tǒng)一管理、陽光透明和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又保證了采購(gòu)的效率與靈活性。

2.全生命周期的供應(yīng)商信息化管理平臺(tái)

建立了統(tǒng)一的全生命周期的供應(yīng)商管理信息化平臺(tái)（Supplier Relationship Management）。對(duì)計(jì)劃管理、尋源管理、合同管理、采購(gòu)執(zhí)行、及供應(yīng)商管理等流程進(jìn)行了信息化的集成和處理，制定了統(tǒng)一的供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，整合了全集團(tuán)的各級(jí)供應(yīng)商，形成了統(tǒng)一管理、信息共享的供應(yīng)商管理體系。使供應(yīng)商管理及采購(gòu)尋源更加公正透明，優(yōu)化了物資供應(yīng)鏈條。

3.分物資品類的尋源和供應(yīng)商管理

按物資品類區(qū)分的尋源和供應(yīng)商管理，是在供應(yīng)鏈管理思維的指引下，按不同物資品類對(duì)企業(yè)的重要性，合理的分配采購(gòu)管理資源和供應(yīng)商資源，即提高了物資質(zhì)量和供應(yīng)的及時(shí)性，又加強(qiáng)了供應(yīng)商關(guān)系的管理，即保持供應(yīng)鏈的有效管理，又避免了豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式而帶來的供應(yīng)商活力下降及過度依賴的問題。

神華集團(tuán)物資品類大致分為四類：一、戰(zhàn)略類物資，采購(gòu)金額占比大，對(duì)集團(tuán)公司生產(chǎn)建設(shè)運(yùn)營(yíng)及安全存在重大影響的關(guān)鍵產(chǎn)品，供應(yīng)商數(shù)量較少，供應(yīng)商替代難度較大的品類；二、瓶頸類物資，采購(gòu)金額占比較小，產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)建設(shè)重要性較高，供應(yīng)商數(shù)量較少，供應(yīng)商替代難度較大的品類；三、杠桿類物資，采購(gòu)金額占比較大，產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)建設(shè)重要性較低，供應(yīng)商數(shù)量較多，供應(yīng)商替代難度較小的品類；普通類物資：采購(gòu)金額占比較小，產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)建設(shè)重要性較低，供應(yīng)商數(shù)量較多，供應(yīng)商替代難度較小的品類。其中，戰(zhàn)略類、瓶頸類物資鼓勵(lì)采用短名單采購(gòu)和框架協(xié)議采購(gòu)，杠桿類常用物資以短名單采購(gòu)為主，其余物資以公開招標(biāo)為主。這樣既解決了物資供應(yīng)與保障，又保持了競(jìng)爭(zhēng)性。

4.短名單采購(gòu)的應(yīng)用

神華集團(tuán)對(duì)于部分未實(shí)行框架協(xié)議的戰(zhàn)略性物資和瓶頸性物資，以及一些對(duì)供應(yīng)安全較為重要的杠桿性物資，積極推廣供應(yīng)商短名單管理。短名單管理要求有效期一般為兩年，且保證短名單外供應(yīng)商不能參與投標(biāo)，改善了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高了與短名單供應(yīng)商的緊密度。

供應(yīng)商短名單的一般都通過公開招標(biāo)加實(shí)地考察的方式確定，保證了公允性的同時(shí)，短名單企業(yè)的供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量也得到了保障；當(dāng)采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式僅邀請(qǐng)短名單供應(yīng)商，因?yàn)橛辛硕堂麊握袠?biāo)環(huán)節(jié)，本輪招標(biāo)從程序到內(nèi)容可以大大簡(jiǎn)化，提高采購(gòu)效率，也可以將主要精力集中在關(guān)鍵技術(shù)和價(jià)格方面。同時(shí)評(píng)標(biāo)內(nèi)容的減少也間接的減少了招標(biāo)暗箱操作的機(jī)會(huì)。

（二）集中采購(gòu)的管理成效

1.實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的降本增效

物資消耗作為成本主要的構(gòu)成部分之一，是降本增效的重要途徑。

采用物資集中采購(gòu)管理不僅能發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)、專業(yè)化服務(wù)優(yōu)勢(shì)及低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)可以有效的平衡全集團(tuán)內(nèi)物資需求與計(jì)劃，從而降低全集團(tuán)庫(kù)存。集中采購(gòu)減少了供應(yīng)商數(shù)量，提高供應(yīng)商管理的質(zhì)量，增強(qiáng)了與供應(yīng)商的合同關(guān)系并很好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，達(dá)到增效的目的。

集中采購(gòu)還較好地解決“一單一采”、“重復(fù)采購(gòu)”等物資采購(gòu)中長(zhǎng)期存在的低效與浪費(fèi)問題。

2.實(shí)現(xiàn)“陽光采購(gòu)”，規(guī)避腐敗風(fēng)險(xiǎn)

采購(gòu)代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)問題即采購(gòu)動(dòng)機(jī)問題，是采購(gòu)腐敗的主要風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)代理人是企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)人員，他們代表企業(yè)所有者行使采購(gòu)權(quán)限，一個(gè)采購(gòu)人員可能薪酬和級(jí)別不是很高，但是他往往卻掌握很大的采購(gòu)權(quán)力，面對(duì)權(quán)利與回報(bào)不配比的誘惑，以及企業(yè)采購(gòu)的代理人性質(zhì)，使得采購(gòu)管理成為了企業(yè)管理中腐敗的高發(fā)地帶。

集中采購(gòu)將采購(gòu)權(quán)限集中，大大降低了多頭管理的腐敗風(fēng)險(xiǎn)，減少了重復(fù)采購(gòu)，提高了管理效率，而且有助于監(jiān)督管理。建立集中采購(gòu)平臺(tái)公司及供應(yīng)商管理信息化平臺(tái)，將采購(gòu)業(yè)務(wù)集中到統(tǒng)一的平臺(tái)，公開、透明的接受各方的監(jiān)督，達(dá)到真正的陽光采購(gòu)。

3.有助于建立統(tǒng)一的管控體系與數(shù)據(jù)共享

集中采購(gòu)有助于建立集中的、統(tǒng)一的管控體系，神華集團(tuán)依托集中采購(gòu)平臺(tái)，建立了供應(yīng)商信息化管理平臺(tái)，通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的供應(yīng)商統(tǒng)一管理，規(guī)范了采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。信息化平臺(tái)還有助于信息的集中與共享，從而可以提高對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)的利用。

四、神華集團(tuán)存在的問題分析與改進(jìn)措施

（一）物資集中采購(gòu)存在的問題

1.采購(gòu)計(jì)劃水平有限，庫(kù)存成本仍居高不下

全集團(tuán)庫(kù)存仍維持在百億元以上，資金占用情況嚴(yán)重。與此同時(shí)，一邊是大量庫(kù)存，一邊又持續(xù)購(gòu)進(jìn)，造成極大的浪費(fèi)。

采購(gòu)計(jì)劃制定不合理，導(dǎo)致了采購(gòu)供應(yīng)不及時(shí)、采購(gòu)資金和庫(kù)存管理的浪費(fèi)。采購(gòu)計(jì)劃制定不合理有以下幾個(gè)原因：一是缺少歷史數(shù)據(jù)的積累和分析，以及有效的采購(gòu)計(jì)劃管理模型，采購(gòu)計(jì)劃的制定還停留在經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)代；二是集團(tuán)內(nèi)的物流還沒有完全實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理，分地區(qū)分物資的聯(lián)合儲(chǔ)備還沒有建立，造成集團(tuán)層面的浪費(fèi)現(xiàn)象；三是采購(gòu)周期較長(zhǎng)也會(huì)讓管理者加重對(duì)物資供應(yīng)及時(shí)性的悲觀預(yù)期，造成采購(gòu)計(jì)劃的偏保守策略。

2.對(duì)子分公司的采購(gòu)管理沒有做到全覆蓋

全集團(tuán)的集中采購(gòu)與子分公司的各自采購(gòu)基本各占一半，但對(duì)于子分公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)并沒有做到全覆蓋管理，集團(tuán)公司缺少對(duì)子分公司采購(gòu)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，也缺少監(jiān)督檢查機(jī)制，子分公司的采購(gòu)管理沒有在集團(tuán)層面形成閉環(huán)，導(dǎo)致子分公司的采購(gòu)計(jì)劃制定水平、采購(gòu)業(yè)務(wù)質(zhì)量控制、采購(gòu)反舞弊機(jī)制等內(nèi)控水平各不相同。

（二）改進(jìn)措施

1.建立有效的信息自動(dòng)化管理平臺(tái)

增加數(shù)據(jù)分析管理模塊，加大數(shù)據(jù)分析力度，提高采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性及科學(xué)性，優(yōu)化對(duì)采購(gòu)績(jī)效、供應(yīng)商績(jī)效的考評(píng)手段，降低庫(kù)存成本和資金壓力。

做好采購(gòu)計(jì)劃、尋源價(jià)格和庫(kù)存變量等分析工作，研究物資設(shè)備、儲(chǔ)備、消耗定額，運(yùn)用物資“大數(shù)據(jù)”指導(dǎo)采購(gòu)、調(diào)劑、報(bào)廢等工作，優(yōu)化配置采購(gòu)供應(yīng)鏈資源，構(gòu)建物資管控新格局。從節(jié)能降耗、產(chǎn)品創(chuàng)新和售后服務(wù)等方面，開展供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核分析工作，優(yōu)化供應(yīng)商短名單，切實(shí)從源頭防范和控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.制定采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法

對(duì)物資集團(tuán)及各子分公司的物資采購(gòu)管理水平進(jìn)行評(píng)估和考核，使采購(gòu)管理體系形成完整的閉環(huán)，以監(jiān)督和促進(jìn)管理水平的提升。

六、展望

神華集團(tuán)仍在實(shí)踐中不斷對(duì)集中采購(gòu)的管理模式進(jìn)行著優(yōu)化和改造，在不遠(yuǎn)的將來，神華集團(tuán)的集中采購(gòu)管理會(huì)更加的完善和有效，收獲更多的經(jīng)驗(yàn)與積累。

在物資管理信息化的不斷建設(shè)和發(fā)展下，圍繞信息化、大數(shù)據(jù)展開的物資采購(gòu)管理模式可能會(huì)對(duì)現(xiàn)代物資采購(gòu)管理論有一個(gè)顛覆性的創(chuàng)新，在基于信息化管理下的物資采購(gòu)管理模式也許就是下一個(gè)需要我們?nèi)パ芯康恼n題。

參考文獻(xiàn)：

[1]Kneneth Lysons，Brian Farrington著，莫佳憶，曹煜輝，馬寧譯，《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》（第8版），（北京）電子工業(yè)出版社，2014.03.

[2]韓金芳，“CC集團(tuán)物資集中采購(gòu)管理研究”，《北京建筑大學(xué)碩士論文》，2015.

[3]梁戈敏，“道德風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)力制衡與政府集中采購(gòu)”，《財(cái)政研究》，2011 （7）.

[4]劉輝，“企業(yè)物資分類與采購(gòu)策略的優(yōu)化”，《物流工程與管理》，2009， 31（1）.

[5]王旭東，“DL公司集中采購(gòu)管理方案研究”，《大連理工大學(xué)碩士論文》，2014.9.16.

[6]嚴(yán)應(yīng)亮，“集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的模式選擇”，《中國(guó)招標(biāo)》，2015.10.27.