KPI績效核算考評在建設銀行基層銀行部門的應用

王興利

摘 要：以建設銀行遼陽分行某基層銀行部門為例，以績效管理現狀為出發點，總其結績效考核問題。以此為根據，對基層銀行部門員工KPI績效考評方案進行科學設計，旨在不斷提高KPI績效核算考評模式在基層銀行部門的應用力度，優化績效考核管理，創造更多實際價值。

關鍵詞：KPI績效核算考評；建設銀行；基層銀行部門

在企業績效考核中推行關鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結構集成化，提高績效考核效率。將此種模式應用到商業銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優化商業銀行管理系統職能。建設銀行作為我國首家上市國有商業銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應借鑒成功經驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發展狀況良好，但是在內部績效管理上存在一定問題，主要體現在績效考核與績效管理脫節，且未對兩者進行綜合考量。以現階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發現，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內部各部門績效評價指標主要依據崗位來設置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導致績效指標設計不夠科學，不僅影響到最終考評的質量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導致員工績效評估很大發揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現整體績效

從基層銀行部門績效考核現狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經理填寫員工績效考評表，分管行領導簽字后，作為季度績效的主要發放依據。對于國有商業銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權重設置不科學

對績效考核密度、權重進行科學設置，能夠促進員工主動性及積極性，但是若考評相關設計不夠科學，則會導致考核指標缺乏目標導向性。一般情況下，根據省行及市行的要求，對支行進行統一考核，且需按照上級銀行部門所制定經營范圍執行相關工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經營業務。考核指標不具創新性，且將是否完成統一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。

二、KPI績效核算考評在建設銀行基層銀行部門的應用設計

1.完善組織架構，形成全面績效管理體系

對于建設銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯系性較差，缺乏整體協調及調控，因此無法在實際工作中形成管理整體。總體來說，基層銀行部門績效考核主要以經濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業務完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發揮協調及領導作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責

對工作進行分析，是執行KPI績效考評的前提，傳統方法未兼顧到前期工作，導致大量問題。因此，在基層銀行部門設計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權限及責任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關準備工作。結合自身實際情況，保證職位分析內容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結，了解基層銀行部門情況，結合業務特征，詳細做好記錄。

3.關鍵績效指標（KPI）提取

以柜員（包括現金柜員和非現金柜員）為例，對其關鍵績效指標的提取方法及權責設計進行分析，見表1。

4.關鍵績效指標（KPI）權重設

所謂“權重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權重進行科學設計，能夠突出考評重點，同時能夠發揮導向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結果。對于柜員來說，無論是現金柜員崗位，還是非現金柜員崗位，在對其進行權重設計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續性優質服務，且在實際工作中做好銀行產品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業務的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設計權重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權重設計見表2。

5.KPI績效考評結果應用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結果進行充分應用，主要體現在以下三個方面：其一，KPI績效考評結果應用在薪酬分配上，根據考核結果，為季度、年度表現優秀的員工給予物質及精神方面激勵，充分體現出考核的導向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結果為員工晉升提供支持，在崗位設置上設置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結果應用在員工培訓工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經營規模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎上總結出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復雜，如何保證的靈活運用，并發揮出更大應用價值，是現階段基層銀行部門應該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優化，從而促進績效管理工作進步。

參考文獻：

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