我國酒店人力資源管理應用研究

劉博++臧思琪

【摘要】如何做好酒店人力資源管理，培育高素質的團隊，提供高檔次的服務，事關酒店的生存與發展。本文通過對我國酒店業人員管理狀況的研究，分析我國酒店業人力資源管理中存在的普遍性問題，立足于實踐，提出改進建議與措施。

【關鍵詞】酒店業；人力資源管理；問題；對策

隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，尤其是中國加入WTO以來，我國的國民經濟和旅游產業快速發展，酒店業隨之迎來了蓬勃發展的新時期。為了達到國際水準，國內酒店努力完善硬件設施，據國家旅游局發布的數據顯示，截至2014年一季度，國內有五星級以上的酒店759家，占全國酒店數的60.8%。與高檔豪華的硬件設施相比，加強管理突出酒店特色，提升服務品質才是酒店競爭的核心，關系到酒店的生存與發展。

一、我國酒店業人力資源管理的現狀

打開國門以后，國內的酒店業震撼于國外酒店高檔的環境設施，致力于改善硬件條件以達到國際標準。這在國家有利政策的扶植下，只要實力雄厚并不難做到，但當硬件條件基本拉齊，以此提升利潤空間的做法陷入“瓶頸”之后，酒店的管理者們意識到酒店之爭實則是員工素質之爭，高素質的員工才能提供高品質的服務，只有靠提升管理突顯服務特色，才能打通利潤上升的“瓶頸”，于是酒店業把工作重心轉移到了人力資源管理與開發上來。

縱觀我國酒店業的現狀，無論其規模大小，實力強弱，人力資源管理作為酒店業重要的軟件條件總體上發展相對滯后，還存在很多普遍性的問題。比如，酒店員工普遍學歷層次較低，薪酬兩極分化嚴重，中低層員工工作強度大，報酬低，積極性不高，對企業忠誠度差，人員流動頻繁，管理成本高。這些問題如不及時解決會逐漸把酒店拉入慢車道，如果能夠從根本上得到解決則可以使酒店的服務質量、品牌價值、盈利狀況大為改觀，趕超國際標準有很大的可提升空間。

二、我國酒店業人力資源管理存在的問題及原因

（一）管理人才匱乏，管理觀念陳舊。我國酒店尤其是民營酒店，現代化的人力資源管理理念和優秀的管理人才普遍匱乏，這主要表現在：1.人力資源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力資源部由原來的人事部轉變而來，但僅是名稱的改變，工作性質和工作內容并沒有發生實質性的變化。人力資源部為了應付頻繁的人員流動，招聘與培訓新員工成了日常的主要工作，而改進員工績效，開發員工潛力的工作少之又少，沒有真正地發揮人力資本的開發功能，因此在行政部門中的地位不高。2.人員結構設置不合理。我國酒店業員工的整體素質和學歷層次普遍偏低，餐廳、廚房和客房，基本為高中學歷，近三成的員工是初中及以下學歷，大專和本科寥寥無幾，碩士以上學歷和有留學經歷的員工通常在高級管理層。這是因為受傳統觀念影響，大學生普遍認為做服務員與自己的學歷不相稱，所以當實習結束，如果選擇留在酒店工作，他們更傾向于管理崗位。3.人力資本投資和開發意識不強。人力資源之所以被看成人力資本主要因為它的可增值性，而這種增值效應需要不斷地對其進行再投資，即再培訓和再教育。98%以上的酒店員工表示入職后并沒有受到過正規、系統的培訓，在這一點上，我國酒店業的投入顯然是不足的。對酒店而言，員工流動頻繁已經讓酒店承擔了高額的人力成本，不愿意再承擔成本高、見效慢的培訓與開發費用，普遍執行“拿來主義”。

管理觀念的陳舊使得酒店對人力資源認識不足，還停留在成本與利潤的博弈上，忽視了人力資源的可增值性特征，因而不能從人力資本開發與增值的角度進行管理，人力資源部也就失去了其真正的意義。

（二）穩定性不足，流失率居高不下。酒店業人員流動頻繁是普遍現象，主要原因還是用人機制落后。服務崗位技術含量低，勝任人員多， 出現供大于求的狀況，管理崗位則因專業人才不足，很難形成自己的核心競爭力。一線的服務崗位，通常要求形象佳，外語好，有良好的溝通能力和應變協調能力，這種條件在低學歷層次中本來就難招，加之工作強度大，工資低，激勵性不足，使得員工流動就更為頻繁。1999年中國旅游協會曾對部分酒店人員流動的情況做過調查，“工資福利”“個人發展”“學習知識”“成就感”“人際關系”是員工離職的主要原因，占84.32%。可見在知識經濟社會條件下，酒店員工不僅看重工資福利，更看重知識的學習和未來的發展，而這恰恰是酒店的人力資源管理最易忽視的地方。

（三）激勵機制失效，兩極分化嚴重。在酒店服務崗與管理崗的比接近8：1，但是在薪資上相差懸殊。在深圳，酒店的高級管理崗每月可拿到過萬的薪水，而服務崗只有1000多元。薪資水平低，工作強度大，看不到未來的發展和希望是員工離職的主要原因，而人員流動頻繁使酒店不愿意花更多的時間和費用于基層員工的培訓和激勵上。長期不痛不癢的小恩小惠使員工很難將個人發展與酒店發展捆綁在一起，因此看不到希望，積極性不高，久而久之形成惡性循環。

（四）文化氛圍薄弱，員工忠誠度不高。很多酒店每半年就要換一批服務人員，這種頻繁的人員更換是造成酒店文化氛圍弱，員工忠誠度低的主要原因。企業文化傳承出現斷層，沒有人向新員工展現企業價值觀、經營理念和言行示范，員工對于酒店的理解基本來源于規章制度，這使酒店文化拘泥于條條框框，生硬而無生機，員工感受不到來自集體的關懷和溫暖，榮耀和自豪，使個人發展目標與酒店發展目標出現分歧，對酒店的忠誠感降低。很多酒店急于解決服務人員更換頻繁的問題，大批使用在校中專生和大學生實習，這雖然大大降低了人工成本，緩解了崗位壓力，但是實習生本著實習遲早要離開的想法并不能融入企業文化，沒有從根本上解決員工的思想問題。

三、改善我國酒店業人力資源管理的對策

（一）制定科學的人力資源規劃。酒店的競爭就是服務質量的競爭，優質的服務需要優質的員工，這就要發揮人力資源規劃的宏觀調控作用，為酒店的戰略發展提供充足的人才儲備。酒店的人力資源規劃必須緊密圍繞發展戰略，突出酒店特色，在用好現有人員的基礎上科學地預測酒店未來的人力資源供需狀況，系統地指導員工招聘、培訓等其他人力資源管理工作，以“養、育、留”來代替“裁、招、補”，重點開發員工的潛能，做到人崗匹配，確保酒店時刻都有數量充足、質量優良、結構合理的人力資源。

（二）完善招聘制度，優選招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力資源管理的重頭工作，招聘的重點和難點在人力資源的兩頭，一是高級管理人員的招聘。有著豐富的酒店管理經驗、敏銳的市場洞察力、先進的經營理念的高級管理者是酒店發展的核心力量，通常通過獵頭公司或者行業內挖掘可以獲得。二是基層工作人員招聘。為了保證基層人員的穩定供給，很多酒店與職業學校或高校的酒店旅游專業取得聯系，以實習生補足崗位空缺，一定程度上緩解了用人緊張的難題，但只能作為一種應急措施而不能是主要措施。因為實習生并不能把未來的職業發展與酒店發展捆綁在一塊，這不利于酒店文化的建立與傳承，亦不利于酒店的長遠發展，長久之計還是要變被動招聘為主動招聘，專注培養酒店內部的優秀人才。

（三）加強員工職業生涯管理及員工培訓。現代化的酒店管理倡導員工與酒店的共同發展。處于競爭激烈的社會，員工不僅關注薪資待遇，更關注學習知識和能力提升，青年員工或者擇業余地大的員工這方面的需求更為迫切，酒店應認真分析員工的需求，制定合理的職業發展計劃，加強員工培訓，幫助員工實現自身價值的提升。現代化酒店管理必須摒棄狹隘的拿來主義觀念，把崗位培訓放在酒店生存和發展的重要位置，制定一套長期的人力資源開發計劃。一方面加強職業技術培訓，倡導以興趣選擇崗位的理念，使員工明確自己的晉升路徑、發展空間，力求達到正規化、實用化、優質化；另一方面加強對員工的社會教育、創新教育與適應性教育，全面提升員工的素質。定期為員工進行職業評估，以確定下一步的職業發展，當員工的個人發展需求在企業發展的過程中得以實現，員工就會產生強烈的歸屬感和忠誠感，愿意為酒店多做貢獻。

（四）優化考核體系，完善激勵機制。現代化的酒店管理需要著力解決物資資本和人力資本合一運作的酒店模式問題，其核心就在于能否有效地開發和利用人力資源的潛能，推動酒店的快速發展。這就需要完善酒店的績效管理，結合薪酬激勵做好績效評估，配合培訓工作提升員工素質，持續改進整體績效。

酒店的績效考核可以根據員工崗位和職位不同，采用關鍵績效指標法，從工作的數量、質量、成本和時限四個角度實施多級績效考核。這一過程中要鼓勵員工積極參與績效管理，注重績效反饋對員工績效的改進作用。為了穩定員工，酒店應該確立內有公平性、外有競爭力的薪酬政策，避免出現同工不同酬的現象；在公正、科學的考核體系下，依據員工的貢獻和能力進行收入分配，從待遇、發展機會、利益共享、股份上給予員工最大的政策傾斜；增加績效工資在工資總額中的比例，使員工的工資隨績效進行合理浮動；給予員工自我管理的主動權，以“福利菜單”的方式多元化滿足員工的不同需要；對員工節省花費的資源進行返點獎勵，鼓勵員工的節約行為；以物質激勵和精神激勵相結合的方式肯定員工對酒店的貢獻，讓員工感受到來源于工作的挑戰性和成就感。

（五）構建企業文化體系，營造良好的工作氛圍。酒店文化是酒店的全體員工在長期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同體，是酒店發展的源動力，亦是員工的精神支撐，可以在無形中規范和約束員工的行為，營造良好的工作氛圍，增強企業的凝聚力，提升員工對企業的忠誠感。酒店塑造企業文化要樹立品牌意識，提升服務品質，注重員工形象，形成酒店特有的核心價值觀。酒店的領導層要發揮模范帶頭作用，積極宣傳，形成共識，讓品牌價值被酒店全體員工所共享。在團隊內部提倡合作精神，開展積極有益的團隊合作和集體競賽活動，營造互助互愛的工作環境。領導者還要關注每一位員工的需求，把員工放在最喜愛的、最合適的崗位上，特別是知識型員工，只有員工對未來的發展產生認同，才能充分地發揮自己的潛能。

四、結束語

酒店業是我國經濟浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不僅推動了經濟發展，同時也解決了我國大量勞動力的就業問題。酒店的競爭就是高素質人才的競爭，唯有從根本上解決人員的管理問題，才能塑造酒店的服務特色，在競爭中持續發展。

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