新興際華：“三級選聘”帶動全面深化改革

劉明忠

要逐級落實董事會對高級管理人員業(yè)績考核權(quán)：二、三級企業(yè)負責人利潤預算完成70%以下的自動免職、拿基本生活費，完成70%-80%的拿基本工資，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按規(guī)定考核兌現(xiàn)；考核綜合得分在滿分60%以下的自動免職

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給質(zhì)量，根本途徑是深化改革，增強企業(yè)內(nèi)生動力和活力。而供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的真正落地，要靠激發(fā)市場主體、創(chuàng)新主體和改革主體這三大主體的積極性和創(chuàng)造性，重振企業(yè)家精神，激活創(chuàng)新人才創(chuàng)新精神，充分調(diào)動經(jīng)營管理者、科研等各類骨干人員和廣大職工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，這就要推進關(guān)鍵性改革。作為董事會選聘經(jīng)理層試點的中央企業(yè)集團，要由“三級選聘”帶動全面深化改革，激發(fā)發(fā)展活力。

作為首批改革試點排頭兵，在國企改革體系進入“密集施工期”的2017年，新興際華集團等中央企業(yè)要扛起改革大旗，以經(jīng)理層市場化選聘、契約化管理改革為火車頭，以產(chǎn)權(quán)（所有權(quán)）-治權(quán)（經(jīng)營權(quán)）-紅權(quán)（收益權(quán)）協(xié)同改革和治理模式-管控體制-經(jīng)營機制配套改革為切入點，全面推進體制機制“規(guī)制”改革，優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系，徹底盤活人、財、物等全要素生產(chǎn)率，解放和增強發(fā)展活力。

堅持以上帶下，推進經(jīng)理人市場化選聘

按照集團率先垂范、二級主動跟進、三級試點推開的步驟，穩(wěn)妥推進經(jīng)理人“集團準市場化、二級半市場化、三級全市場化”。今年集團公司要進一步將“市場化選聘、契約化管理”作為企業(yè)改革的“衣領(lǐng)子”“牛鼻子”，提“領(lǐng)”帶“衣”、拉“鼻”牽“牛”，由上至下貫通到三級企業(yè)。

要逐級落實董事會對高級管理人員業(yè)績考核權(quán)：二、三級企業(yè)負責人利潤預算完成70%以下的自動免職、拿基本生活費，完成70%-80%的拿基本工資，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按規(guī)定考核兌現(xiàn)；考核綜合得分在滿分60%以下的自動免職。

要探索建立領(lǐng)導人員退出機制。一是根據(jù)契約化管理明確約定退出條件，符合退出條件的堅決退出。二是進一步明確任職期限和年齡，超過條件規(guī)定的不再擔任企業(yè)領(lǐng)導職務(wù)。同時探索建立退出企業(yè)領(lǐng)導崗位人員庫，選拔退出領(lǐng)導崗位的優(yōu)秀人才，進入集團公司各級企業(yè)董事會、監(jiān)事會、巡視組。

在市場化選聘上，集團黨委和經(jīng)理層要嚴格審核三級企業(yè)領(lǐng)導班子成員的人選，在人員考核上要體現(xiàn)嚴肅性和科學性，不能講你好我好大家好，也不能講沒有功勞還有苦勞。三級企業(yè)市場化選聘的領(lǐng)導班子要上報集團經(jīng)理層評審，評審后提出考評方案報集團黨委備案。在契約化管理上，今年集團公司要在二級公司領(lǐng)導班子全面實施，與二級公司簽訂兩份責任書：一份是對二級公司整體的考核，以確定工資總額；另一份就是對法人代表的考核，以確定其薪酬。我們要重申：沒有完成分管領(lǐng)域指標的二三級副職，即使全公司整體完成指標也要處置，杜絕“搭乘便車”；主營利潤未完成的企業(yè)，即使利潤總額完成也要考核，杜絕“不務(wù)正業(yè)”。二級公司也要加快推進對三級企業(yè)的契約化管理，成熟一家改革一家，加大對各級管理人員當期的、三年任期的、五年規(guī)劃期的業(yè)績考核，崗位聘用合同和勞動合同同時簽訂。各二級公司要將三級企業(yè)經(jīng)理層的兩份合同及考核責任書上報集團公司備案，集團公司要根據(jù)二級公司董事會制定的考核辦法，指導監(jiān)督其契約化管理的落實。

堅持以績勵人，實行骨干層差異化薪酬

三項制度改革制度要按照市場化的原則，真正向“高科技人員”“營銷人員”“苦臟累差的一線人員”和“高管人員”四類人員傾斜。績效考核要具體單位具體研究、具體崗位具體研究。進一步落實完善營銷人才、科技人才等重點人才隊伍的工資總額單列機制，進行重點監(jiān)控，強化落實；進一步將新產(chǎn)品銷售數(shù)量和銷售利潤指標引入營銷人員獎勵機制。要打通“技術(shù)+管理”雙規(guī)晉升通道，讓科技人員有盼頭、有奔頭。探索建立以項目負責人為核心、與項目開發(fā)成果掛鉤的激勵機制。探索建立研發(fā)人員分紅權(quán)激勵制度，最大限度調(diào)動科技研發(fā)人員的積極性。各級管理人員要重點考核補短板和破瓶頸，適時探索嘗試高級管理人員股權(quán)激勵機制。基層一線職工不僅考核計件也考核利潤。要繼續(xù)深化內(nèi)部模擬法人實體運行機制，人人模擬經(jīng)營主體，層層感受盈虧壓力。不斷優(yōu)化豐富重點人才榮譽激勵體系及特殊人才的津貼補貼機制，調(diào)動全員積極性。

堅持以產(chǎn)行權(quán)，推進所有制多元化混合

要強化產(chǎn)權(quán)體制創(chuàng)新，深化產(chǎn)權(quán)多元化改革，發(fā)揮“雜交”優(yōu)勢，進一步放大國有資本功能、保值增值，提高競爭力和活力，提升國有資本運營效率。比如混改后的國藥控股十年間利潤增長了74倍，市場占有率居全國首位，我們要對標學習。

要圍繞戰(zhàn)略項目，通過并購、合資、合作等途徑大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，引進國內(nèi)外技術(shù)、資本、品牌、人才等優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)揮創(chuàng)新乘數(shù)效應(yīng)和改革外溢效應(yīng)。中國電子科技集團2014年凈利潤79.16億元，而其下屬上市公司海康威視就高達46.18億元（2015年同比增長25.8%到58.69億元），占集團近60%。這個海康威視就是2001年中國電科下屬杭州52所以海康信息名義出資255萬元（51%）、民營企業(yè)家龔虹嘉出資245萬元（49%），共同成立的混合所有制企業(yè)，主要研發(fā)生產(chǎn)監(jiān)控產(chǎn)品。2007年，民營企業(yè)家又將其15%的股份以75萬元的原始價格轉(zhuǎn)讓給管理層設(shè)立的員工持股公司。持股公司由公司的49名高管和中層組成，其中總經(jīng)理在持股公司持有30%股份，另三位副總持股比例各為7%。龔虹嘉為進一步激勵管理層，又以市價將自己的那部分轉(zhuǎn)讓1%的股權(quán)給公司總經(jīng)理和常務(wù)副總。科學合理的混合所有股權(quán)設(shè)定實現(xiàn)了國有、民資和管理層三方共贏。海康威視從集團48家單位中脫穎而出，收入占集團比例為13%，利潤占比多年來一直超過50%；民營戰(zhàn)略股東獲利巨大，持股市值及已變現(xiàn)資產(chǎn)總計達250億元，公司管理層因此獲取巨額收益，國有資本也隨之大大增值。這個案例值得我們認真學習借鑒。

要充分利用鑄管股份和際華股份上市平臺，做好股權(quán)融資工作；積極推動新興重工等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，逐步形成主業(yè)絕大部分依托冶金、服裝、裝備三大上市公司公眾化的格局。同時通過分拆上市、股本減持等方式加大引進混合所有制力度，依托創(chuàng)業(yè)板等平臺培育若干小型上市公司。對上市公司要加強市值管理，確保國有權(quán)益增值。

要利用投資公司這個平臺，推進與主業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)投資與資本運營。中國通用技術(shù)資本公司專門投資中小型科技類企業(yè)，培育上市后獲得超額回報，比如2007年向康得新投資6200萬元（占31.2%，不作控股股東，便于轉(zhuǎn)讓）后企業(yè)總市值為兩億元，目前市值已突破百億元。能培育這樣的好項目，是因為集團每年批準通用資本投資五個左右項目，在考核上以年度所有項目合計盈利就算合格；在風險防控上要求主要投資操作團隊以自有資金按一定比例跟投。我們應(yīng)當要認真學習對標。

總之，我們要千方百計釋放改革紅利，激發(fā)眾創(chuàng)活力，推動企業(yè)做強做優(yōu)做大、打造世界一流強企。

作者系新興際華集團董事長 中國一重集團董事長、黨委書記