“機器換人”大潮下的抉擇

周建平　蔣晨悅

1992年出生的張家偉在廣東省東莞市東城街道的一家玩具廠做電工。2013年，廠里引進了幾十臺機器，每臺最多可完成原來10人的工作量。對這個變化，張家偉沒太放在心上。

2014年，一家本地的培訓學校到廠里發傳單，“機器人工程師培訓”“職業發展新契機”這些詞吸引了張家偉，他第一次將廠里的機器與更好的未來聯想到一起。他報名成了學校機器人班的第一屆學生。

“機器人智造”計劃

在張家偉開始學編程的2014年，“機器換人”更頻繁地出現于他手機里的幾個東莞本地資訊類微信公眾號。那一年，東莞市在珠三角率先提出啟動“機器換人”計劃。

中國制造業勞動力成本近年來不斷增加，再加上國際金融危機和歐債危機對出口的影響，人民幣升值對利潤空間的擠壓，都使得中國制造業企業的市場競爭力遭到削弱。

東莞已連續3年每年安排2億元預算資金資助企業實施“機器換人”。2016年1月，東莞宣布全面實施“機器人智造”計劃。

不過，“中國制造”長期實行相對的低工資和低福利政策，靠壓低勞動報酬來保證高投資率，這使得許多企業對廉價勞動力心存執念。

成立于2007年的廣東拓斯達科技是一家自動化系統集成商，其董事長吳豐禮覺得，9年前的自己像一個“機器換人”的“布道者”。

頭幾年，拓斯達的業務員拿著資料給企業做宣傳，對方的反應常常是，“來中國大陸投資就因為人工便宜，人口紅利沒享受到，在這投資有什么意義？”

“愛普生1983年就在全球銷售機器人，但在中國一直沒機會。”愛普生（中國）有限公司華南區負責人李炎說。“2008年的金融危機凸顯了用人成本上升的問題，所以在2009年——”他快速做了個前進的手勢，“我們跟上了。”這一年，愛普生在中國設立工業機器人業務部門。

2008年后發生了什么？中智人力資本調研與數據服務中心公布的《2016年一線用工管理調研報告》稱，從2009年開始，長三角、珠三角等制造業密集地區開始大規模出現“用工荒”。一些勞動密集型制造業企業，無法為普工支付有競爭力的薪酬。

2010年后，吳豐禮發現，“公司已經不需要那么多業務員去‘布道，我只要找到專業人員為客戶做專業分析就行了”。

對機器設備，客戶不再糾結“買還是不買”，而是來咨詢“買什么”，即用什么樣的自動化方案改善工藝、改造車間環境、節約人工成本、提升企業形象。客戶數量也逐漸從以外企、大型民營企業居多，變為以中小企業居多。

有人覺得干活沒那么累了，

有人擔心失業

木工范賢凱在東莞一家家具廠當技術工人，其手藝來自父親，父親的手藝則是爺爺教的。

剛引進機器時，范賢凱“沒什么感受”：只是身份從“木工師傅”變為普通工人，工資也變得跟普工差不多。“有機器后，人只要打點膠水、釘下釘子，技術的用武之地很少了”。

但在不久后，普通工人也開始不滿起來：引進機器頭一年，產量提高了，“廠里的收益大大提高了，給我們加的錢卻很少”。

更讓范賢凱難以接受的是，廠里的領導為提高效率，把精密推臺鋸的護具拆了。用機器裁木需要兩個工人用手按著，“有護具干起活來不方便，影響速度，但可以避免危險。”他向領導提了幾次意見都不管用。

“機器換人是好事。”范賢凱在意的不是機器本身，而是引進機器后企業對待工人的方式。

“如果機器換人只為資本服務，那結果就是工人下崗；如果是為工人服務，就能減少工作時間和勞動強度，讓工人改善生活。”香港科技大學博士后研究員黃瑜認為，“機器換人”是雙刃劍，它能讓工人的工作更輕松、安全，也可能讓工人失業，政府應該注重勞資關系的平衡。“很多工人對我說，既然政府補貼機器人應用的企業，能不能也補貼下崗工人或幫助他們重新就業？”

“機器換人”催生

新的人才缺口

多位機器人供應商的工程師說，普工要通過學習轉型為“機器換人”所需的技術人才，必須具備兩個條件：有機電、自動化或數控基礎，熟悉生產工藝。

對手藝熟練的紡織工人陶美琴而言，只要拿下前者，就能順利“升級”。今年37歲的陶美琴上世紀90年代中期來到廣東打工，一直從事紡織業。過去，她用手搖機來織片，費力且效率低。“雙手得來回推，你不動，手搖機就不會動。一工作就要站幾個小時，遇到趕貨加班，還得多站幾個小時”。

陶美琴所在的東莞穎祺實業有限公司，是東莞較早有自動化意識的企業。2004年，公司就開始建新廠并購置自動化機器。

2006年，廠里要選人去學畫花（東莞紡織業用“畫花”代指編程），陶美琴想嘗試新的工作，回家和丈夫商量，丈夫很支持：“先去試一下，學不會再換工作。”

工廠引進的是德國和日本公司的機器，兩家公司為參加培訓的工人提供一周的免費課程。課程結束后，廠里請了位高級技術人員，帶著他們邊學邊做。

“剛學的時候，電腦上都是英文，我們看不懂，就靠死記字母。”半年后，陶美琴成為能夠熟練畫花的技術人員。

該工廠的廠長介紹，過去一個工人只能操作一臺手搖機，而且工人每天至多能工作10小時。換成電腦機后，織片車間一人可操作8臺到10臺機器，且機器能保持24小時運轉，為工廠節省了大量人力。

周淦華是東莞市安盛針織制衣有限公司總經理，讓他打定主意購買機器的不是用機器提高生產率的先見之明，而是客戶要求的倒逼。

2008年后，中國制造業進入微利時代，“很多訂單流失到東南亞，現在我們的客戶以歐美名牌服飾為主，必須追求質量才能留住訂單，人工來做根本達不到客戶要求”。

2010年，公司試著買了一批機器，很快便嘗到了生產質量和效率提高的甜頭，不到半年又買了一批。“以前是求量，現在我們大多做品牌客戶，訂單總量少了，但利潤空間更大。”周淦華說。

（張曉瑪薦自《東方早報》 圖：沈志成/視覺中國）