發給中國水泥企業管理團隊的第十四封E-mail新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于產業發展新競爭力的爆發點之預判

“財富的生產力相比之財富本身，不知重要多少倍！”著名經濟學家李斯特曾作以上經典表述。

不確定性是市場的本質。新常態的不確定性給水泥產業帶來了巨大挑戰，同時也賦予企業最現實的成長機會。一地雞毛的水泥產業還存在競爭力的爆發點嗎？怎樣才能比競爭對手早一些識別并抓住這些機會？新的競爭格局又將對我們影響幾何？繼續往深處探究：我們企業能力的差距在什么地方？選準新競爭力的爆發點的頭三腳該怎樣踢得開？這些事關發展戰略與運營實務交織的“堅硬”話題，或許就暗涵著李斯特一語道破的財富生產力吧，又怎能不讓老板們日思夜想抓耳撓腮呀！

未來諸多不確定性正等著我們，但絕不是放棄作為的理由。水泥產業在新常態背景下掀開新的一頁，誰能在產能過剩亂局中脫穎而出，關鍵就看企業能否解開為成長續航的動力密碼，也就是競爭力的爆發點。僅就這點而言，無疑考驗老板們的戰略遠見和洞察力，當然也離不開高揚理性之光的系統分析預測。

面對日益強化的競爭壓力，哪個老板不企盼能先于競爭對手，在風詭云譎的市場現象中理清戰略思路，領先同業一步明確主攻方向，搶占先機，把市場競爭的主動權牢牢握在手中？所以，探討這個問題不是為了吸引眼球，更不是鬼扯。

遵循熊彼特理論的核心邏輯：“均衡的經濟不發展，發展的經濟不均衡”。通過近十年水泥產業增長的研判，揭示了一個現象：產業競爭力的爆發點往往都是由不均衡孕育而生；不均衡才有差異化，進而形成新動能。這種新動能又藏身何處吶？在產業內部，多為業務模塊之間，或管理組織與組織之間；在產業外部，多是產業與產業之間的連接地帶。這些部位最容易成為蘊藏競爭力的爆發點。總之，機會總是藏在產業與產業之間的差異化和錯位處，抑或是市場與市場之間看似模糊的縫隙處，抑或是企業內部的業務模塊、組織形式的夾縫處，不可能明晃晃地擺在已呈現飽和狀態的鐵板一塊的明面上，那種人人唾手可得的機會還能算是機會嗎？可能早已變成了坑人的陷阱。有如萊昂納德·科恩在《頌歌》里吟唱到：“萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。”

對于段位較高的老板來說，這事乍聽起來，似乎難度并不算大，幾乎都能對此判斷出大致的方向，起碼“八九不離十”，否則豈不是白白在市場江湖里摸爬滾打一回了嗎？問題難在自己的企業，該在恰當的時間節點上，正確地去干好該干的事情，肯定不能萬箭齊發、平頭推進。

事實上，理論的有限性使它常常落后于實踐的創造，在企業家們領銜下的豐富多彩的市場實踐中，總是會為陷入糾結的業界提供最富想象力的鮮活種子，并且為孕育指導當下實踐的新理念鋪好了破土的溫床。盡管當下水泥產業蕭瑟，面臨著產能過剩、業績下滑、增長緩慢、競爭加劇、效率低下、能力不足、難以永續的大挑戰，但業界從來不會因為眼前的困難而放棄對未來的展望，因為所有企業誰都不情愿被淘汰出局，都在力爭成為適應新產業環境的新物種。

盡管水泥窯燒技術工藝短期內難有根本性突破，但水泥產品的經濟性、穩定性和應用廣泛性，在短期內市場很難找到取而代之的替代品，所以，挖掘水泥產業經濟潛在增長力，可能在科技進步率、資本增長率和勞動力增長率這“三駕馬車”中，最具有資源優勢條件或最大的短板上率先取得突破，也就是上面所提到的未來水泥產業新競爭力的爆發點。

誠然，這些巨大的發展機會雖不是什么投資商們口中的“風口”，依然會被產業推到新增長“浪尖”之上，因為那里藏著巨大商機和發展空間。這未嘗不是對未來水泥產業的展望，也是最現實的戰略選擇。你可能覺得話題有點遠，但我卻認為未來的開門炮已經打響了。凡是能在某一個爆發點上率先取得根本性突破的、哪怕是能迸發出一簇簇火花的企業，都將重新擁有別的企業尚不具備的新競爭力，等于說搶到了一張可能躍升行業領袖陣容的資格證；當然，少數全面引爆的優秀企業已嶄露頭角，迎來的一定是“火樹銀花不夜天”的輝煌。

01

現代水泥物流可能成為水泥產業新競爭力的爆發點，在水泥制造與現代物流產業之間一度被荒蕪的結合部地帶，有兩股新動能正在產業里積聚并被市場引爆：一是急火火渴望尋找到提高產能利用率的能量流，低利用率沒活路；二是眼巴巴盼望尋找到提高產業集中度的支點，低集中度沒出路；這兩股新動能合流之際或是現代水泥物流的競爭力爆發之時。

為什么把現代水泥物流放在新競爭力爆發點的頭把交椅上，欲知曉其中緣由，請讀2017年“老散博客”第四期“現代水泥物流之解碼”一文，這里不再陳詞。

我只想提醒一句，一定要關注現代水泥物流發展趨勢，當關鍵數據大幅提高，由產能過剩條件下的區域市場半徑實際上不足500公里，不經意間一下子延長到了1500公里，達到了日本和臺灣地區的現實水平，到那個時候，整個產業將表現出一番別樣的新氣質。企業間核心競爭力上的差距，將如同高山對洼地一樣擺在那里，企業不再群龍無首，自然也不存在3500家的大數目，市場運營的話語權和靈活性，將被控制現代水泥物流的大集團所主宰。

實話實說，目前在這方面觀望者居多，而試水者較少，因為現代水泥物流無疑是大集團的盛宴，中小水泥企業想上桌搶盤子的機會少之又少。

02

“協同處廢”（水泥窯協同處理固廢物的簡稱）可能成為水泥產業新競爭力的爆發點，在水泥產業與生態環保產業之間一度被看作是冰火不容的結合部地帶，有兩股新動能正在產業里積聚并被市場引爆：一是方興未艾的循環經濟模式勢不可擋，循環起來才能發展；二是難于上青天的過剩產能轉移，整體轉型才能增長；這兩股新動能合流之際或是現代水泥產業轉型升級的競爭力爆發之時。

如今，誰一提到去產能這塊難啃的硬骨頭，都會面露難色，頭疼的不得了哇！兼并整合、破產“銷號”，無疑是當下最指望的、最流行的去產能出清的外科手術式的舉措，但事情怎么可能一廂情愿吶！兼并整合要你情我愿，還要顧及市場和資本的眼色；破產“銷號”說起來輕松，實際運作中仍存在著諸多障礙，況且這兩項舉措都繞不過橫亙在路上的經濟和社會穩定方面付出巨大代價這個坎；所以說，不是想怎么“去”就能怎么“去”，想怎么“并”就能怎么“并”的。污染制造者這頂又臟又破的帽子羞死人了，折騰的水泥產業死去活來，巴不得明天早晨就能“摘帽”呀，但欲想甩掉產業的先天不足又談何容易。天不遂人愿，這兩塊滑坡塌方的巨石偏偏一起滾落下來，產業頭頂壓上了環境污染的“污帶”的污名，又被疊加上了產能過剩“銹帶”的大山，人們心頭不免泛起陣陣的痛楚和畏懼。

“車到山前必有路”，真的能找到一條既去產能又綠色環保、還比破產“割肉”、兼并重組更易于操作的路子嗎？其實這并不是異想天開的夢話，只是整個產業被悲觀情緒和傳統理念籠罩著，沒有看到擺在自己面前的“協同處廢”，正是兼顧了上述雙重目標的一種可行路徑，而絕不是一種盼扶持撈補貼的副業。

“協同處廢”是水泥產業獨有的稟賦條件衍生產物，是國際上通行的循環經濟模式，如今又成為產能轉移優化資源配置的騰挪空間，著實值得水泥產業偷著樂上一回。

越來越清晰的產業趨勢表明，現代水泥產業不可能是單向度的，除了注重打造產業內在核心競爭力外，同時還必須適應新常態、跟緊市場的腳步進行跨界融合發展，創建外在生態優勢。有國際專家給予了水泥窯“協同處廢”是“當今循環經濟靜脈循環的心臟”的高度評價，一點也不言過其實。我認為，它如同一條跨界發展的產業臍帶——連接水泥產業與生態環保產業，充分展示出循環經濟運行的經濟性、廣泛性、可操作性和集約化的優勢。

現實之下，推動“協同處廢”發展的魅力在于，一是將污染與環保的“水火不容”合二而一；二是將去產能與跨界融合聯成一體。

本章的重點不是談“協同處廢”的微觀運行上，諸如成本優勢、運行效率和綜合效益優勢，也不去與垃圾焚燒、填埋和堆肥等處理固體廢物方式做比較；而是著重闡釋水泥窯“協同處廢”的循環經濟模式，與消除過剩產能這塊頑癥實現產能轉移的關系，找到這兩股能量流的匯合點——給去產能人員分流、債務窟窿、僵而不死帶來新亮點。

業界“協同處廢”大體上有三種姿勢：單體企業整體轉型——金隅，在京3個水泥企業的主營業務用于處置固體廢物，水泥僅作為副產品，實現傳統制造企業向城市環境服務企業的轉型。原廠進行技術改造轉型——老河口，建廠50多年的葛洲壩水泥廠，在國家去產能、倡導環保等政策的推動下，投資1.2億元水泥窯協同處置生活垃圾示范線項目，日處理生活垃圾能力達到500噸，年處理量達15.5萬噸，每年水泥生產系統氮氧化物減排在20%以上。優化集團業務結構轉型——華新，“協同處廢”形成了相當規模，僅湖北就運行和建設了生活垃圾水泥窯協同處置項目17個，處置能力已達350余萬噸/年，處置量占全國同類技術處置總量的70%。華新老總李葉青早前曾建議：結合新型干法水泥“協同處廢”，建立行業過剩產能退出機制，使想退出的企業有路可退，可謂是棋高一招。

我們不是喊著盼著市場出清嗎，以上這兩股新動能的合流，無疑彰顯出市場的威力和產業的智慧。據稱，日本消化水泥產能過剩整整用了20年，對于我們來說，20年是不是太過漫長了，如能大張旗鼓地推動兩股新動能“二合一”，3500多家水泥企業能夠有1/3哪怕是1/4轉向“協同處廢”，這意味著水泥產業結構由單一化向多元化、污染制造者向綠色環保，發生了根本性的轉變；意味著環保產業創造的新價值將成為產業的新增長點；意味著幾億噸甚至十幾億噸的過剩產能得到利用，發揮出新效率；意味著減少了下崗分流、政府補貼、銀行壞賬的壓力；意味著去產能這個痛苦難熬的階段可以大大縮短一些；意味著新型水泥產業為擺脫“垃圾圍城”作出了新貢獻。

這樣一來，還免除了長期糾結于識別先進產能與落后產能的困擾，去產能不再是冷冰冰的字眼，員工不會產生心理恐懼和抵觸，企業遭受陣痛和無奈也減輕許多。

初步看來，以下七種類型企業比較適應“協同處廢”整體產能轉移：1）無礦山資源的企業，“協同處廢”恰好補充上這塊短板；2）鄰近城區的企業，“協同處廢”有效地避免了鄰避效應；3）產能利用率低于區域平均值的企業，“協同處廢”助其整體轉移產能；4）產能規模位次排在區域內最后的企業，提高了產能效率；5）經營不善處于虧損邊緣的企業，改善經營狀況；6）目前已處于“僵尸”狀態的企業，激活存量資源；7）大集團整合之外的“棄兒”企業，完成了產能轉移。

“協同處廢”能夠達成產能轉移的奧妙就在于，給企業退出找到了符合產業發展方向的綠色之路，從市場機制上講，其一是利用現有企業資源，無須另起爐灶，容易達成速效。“協同處廢”利用原來的廠區、技術裝備出產水泥，產品營銷渠道沒有變，集約化降低成本，較容易實現效益最大化，這是新上馬垃圾焚燒等固廢處理項目所無法比擬的。其二是存量產能轉移，而不是增量鋪新攤子，投資小，易操作，多余產能不再是被割掉的“盲腸”，投入產出效率高。其三是企業主動性而不是被動的。為退出企業找到了相關多元化的出路，減輕消化人員分流和償債的壓力，各方阻力小。所以，與破產出清相比，也可以看作是一種產能的積極轉移，一種充滿溫度的去產能。

目前，“協同處廢”與產能轉移的市場實踐范本不止一個，金隅、華新、海螺就立在那里，同時全產業去產能的大山也攔在那里，將二者有機地捆綁于一起是萬事俱備只欠東風。這點石成金的東風怎么吹吶？需要國家明確“協同處廢”去產能整體轉移的產業方向，出臺明確而強力的鼓勵循環經濟與去產能“二合一”扶持政策，既加快了去產能步伐，又打造出一個解決“垃圾圍城”的環保產業；既可以把喊了多年的循環經濟模式全面推開，又能解決過剩產能轉移，盡力避免“破產”帶來的硬傷。

人們不禁會問：這種打著燈籠找不著的好事，怎么不見業界“賣瓜的王婆吆喝瓜甜”，看不出業界急得火燒火燎的勁頭呀？這為啥？此話算問到了點子上。

“協同處廢”沒有與去產能大張旗鼓的捆綁推進，除了外部體制及制度機制障礙之外，業界內部陳舊觀念的“小九九”作祟、不同類型企業利益不同導致認識不一，也是重要的原因。

首先是死守著“水泥制造唯一”的老觀念不放，咱壓根不情愿跨界環保產業，把它當成小打小鬧的副業。其次是等去產能政策，等上邊有說法，等等看左鄰右舍怎么干，等過一陣子再說。再次是怕“協同處廢”獨占錯峰提價的油水；由于“協同處廢”企業肩抗著有生態環保與產能轉移的兩桿大旗，別的企業在錯峰期偃旗息鼓，而這類企業則成了一個例外，你的水泥生產線可以停，可城市運轉產生的垃圾是日夜不停的呀！“協同處廢”豈不成了虎口奪食一般，這怎能不讓同質化競爭中殺紅眼的企業們眼紅哇！于是乎，便有一些企業聲嘶力竭地喊出“協同處廢”影響錯峰效果的調調。然而無可爭議的是，“協同處廢”產品生命周期內對環境保護貢獻附加值，卻是常規水泥廠產品不可同日而語的。

如今“跨界激活”成了熱詞，通常指在原有業務與新行業之間融合產生出新業務的創新行為。“協同處廢”就是水泥企業打破傳統業務邊界的“跨界激活”最有效路徑。如果這“二合一”得以順利推進，我國水泥去產能就無需象日本那樣苦熬了20年之久，何不玩一把“跨界激活”的大跳躍。

03

數字化企業可能成為水泥產業新競爭力的爆發點，在產業內部與外部市場之間一度被看作是云山霧罩的結合部地帶，有兩股新動能正在產業里積聚并被市場引爆：一是企業自身的成本控制、質量保障和環保達標的壓力，智能制造必將大顯身手；二是規模定制化的市場供應鏈需要創新商業模式的動力，數字化企業才能擔當起使命；這兩股新動能合流之際或是現代水泥產業轉型升級的競爭力爆發之時。

當“互聯網+”遍地開花，智能制造亦首先成了水泥制造業界流布甚廣的口頭禪；然而，僅僅停留在智能制造的認知上，還是遠遠不夠的，盡管它是可以獨立成章的決定性一步，但仍可視為是“半截子工程”，更應該把產業發展視野投射到打造數字化企業上來。

有專家將數字化企業定義為以工業大數據應用達成企業生產制造和業務管理流程的智能優化。該判斷點明了數字化企業區別于其它流通業大數據應用的價值所在，進一步講，數字化水泥企業就是實現企業資源與產業鏈環無縫對接的全方位商業智能體系。

還是聽一聽海螺老板任勇怎么說：德國水泥工廠在90年代已經開始應用自動化設備及先進管控系統，如無人值守硬件系統，專家協同軟件等自動化系統，而隨著計算機大數據應用,國外水泥工廠已經開始從自動化邁入智能化，形成以大數據應用為基礎的商業智能系統。總之,未來的水泥企業一定是現代智能科技的結合體——數字化企業。

效率是企業的根本，數字化轉型使得企業獲得效率、創新和競爭力，為企業擺脫舊管理模式難以提高效率的困頓，找到了一條全新路徑；它有助于水泥企業減少人治的隨意性，對需求側變化做出快速準確的反應，再造客戶價值的創造方式，包括生產模式、商業模式乃至整個產業模式。

數字化水泥企業是怎樣破解現實存在的管理瓶頸的？

——由滯后邁向實時的成本管控，促進企業素質升級。

新常態下的大分化正煎熬著水泥企業，大浪淘沙，你是那些被淘掉的沙子，還是留下來的金燦燦金子，第一個看得見摸得著的競爭因素，就是看誰的生產端具有低成本（單位生產成本）優勢。第二個“禿腦瓜上的虱子——明擺著”的競爭因素，就是看誰管理上體現出低費用（單位管理費用、銷售費用和財務費用）的優勢；歸結起來就是一句話：效率高則存，反之則汰。

產能規模擴張期最具殺傷力的是生產效率，成就了一代業界梟雄，但隨著新法工藝技術的普及，各企業之間的差距已微乎其微了，就連連拔頭籌的海螺也優勢不太明顯；可是企業剛性的要素成本卻在每年都按不住的向上爬，譬如，制造業單位勞動力成本如離弦之箭，你想降低薪酬能做得到嗎？再有物流成本的剛性度簡直是當當響，你管控得了嗎？還有那占到總成本一半以上的能源成本，雖說煤炭價格近些年從低谷爬升緩慢，但是漲是跌都不是你說了算呀！水泥市場需求峰值已過，再加上產能過剩雪上加霜，產能利用率低，對于攤薄成本費用力不從心，效率又怎么上的去呀！

出路在哪？市場發出最后通牒式的喊話：徹底解決管理的滯后性做到實時，徹底解決管理粗放型做到精細化。不妨往下追問一句：靠什么才能實現既實時又精細還要“化”起來哪？不用說，陳舊的傳統管理方式明擺著是靠不住的了，顯露黔驢之技，唯有企業數字化才能擔此大任。

數字化企業管理的實時性，直擊傳統管理方式“馬后炮”的軟肋，例如成本管控，數字化企業可以通過智能化水泥工廠系統，將大量智能化、自動化儀器儀表設備引入到水泥整個生產環節中，在關鍵崗位，繁瑣、重復、工作條件惡劣的崗位使用機器替代，根據實際采集的各項運行數據，改進生產工藝流程，優化生產過程，降低能源消耗，使實時管理到每個節點，既“抓大”也不“放小”，有效克服了人為的干擾。以“水泥百人智能工廠”為例，一條日產5000噸水泥生產線不足100人，全靠無人值守的數字化來完成。

數字化企業實現了水泥制造與業務經營流程的對接，大數據把整個運營活動置于實時、透明的科學管控之中，那些明知道“藏污納垢”的犄角旮旯的利潤富礦被挖掘出來，堵死“漏水管涌”，精細到崗位、人員、流程的每個細部，績效考核更真實有效。可見，精細化管理是治理粗放的良藥，實時性是克服管理“事后諸葛”的妙方。

——由粗放邁向精準的質量管控，推動產品與市場的無縫對接。

除了嚴格執行國家和企業標準之外，企業時刻追求水泥產品質量與成本、市場需求關系的平衡，以達成預期銷售目標。傳統管理的人為控制是很難做到這一點的，數字化企業憑借智能化生產，利用收集的溫度、壓力、熱能、振動、噪聲、材料、人員、產量等數據，實現自動化設備、系統、產品線之間的實時信息互動，嚴格監控，并通過進行設備診斷、用電量、能耗、質量事故、產能、人員技能、材料等方面的分析，避免產品缺陷，質量達標，成本最優化。

海螺旗下多家子公司已經開始推廣智能在線管理系統、供銷物流信息管理系統、安全生產預警系統，全面打造智能工廠。

——由波動邁向穩定的環保達標，加快了向綠色產業的轉型。

水泥企業節能減排不僅涉及降低成本，更關系到能否拿到市場準入的通行證。如果說依賴價格戰無法構筑起市場壁壘的話，那么，在綠色大潮推動下的環保壁壘，則是不可撼動的鐵壁銅墻，凸顯企業的核心價值，在一定意義上講，水泥行業的競爭，其實也是一場環保競爭。

同樣是新型干法生產線，各企業的環保指標并不一定都能達標，隨著環境執法日趨嚴厲加上環保數據在線監控的信息化，使得水泥企業環境違法成本越來越高，迫使企業加大環境治理力度。所謂落后產能，盡管界定標準上爭論不休，但環保指標卻是一條不可觸碰的紅線。提高環保費用，增加劣質企業的生產成本，已成為最為普遍的約束舉措。那些自身成本控制能力不足、污染物排放超標、環保治理成本更高的企業，生存空間無疑將遭到極大的擠壓。據測算，光是階梯電價這一項，每噸水泥成本提升了10元左右；實施環保、排污費的，每噸水泥成本提升4～6元左右，倒逼環保不達標的落后產能退出市場。

據悉，河南環保部門對水泥生產企業實施“超低排放值”制度，業內部分水泥企業提出應該效仿煤電行業，推行“超潔凈排放”，達不到“超潔凈排放”標準者，淘汰沒商量。

數字化水泥企業利用先進的系統集成技術、無人控制技術和智能優化技術，不但大幅提升了生產線運行穩定性，降低了生產能耗和污染物排放。

——由陳舊邁向創新的商業模式，加速了產業模式的蛻變。

沒有哪一位老板不是時刻盯著企業內部管理效率，如內部組織管理，人力資源的配置，生產線效果及產品質量等等。事實上，影響效率的不僅僅在企業內部資源，絕不單單是降低微觀企業的成本，外部市場關系也影響產品價值的實現，為此需要降低全社會的交易成本；因為生產商和消費者都需要為這個商業生態付出巨大的交易成本，傳統企業的業務流程和商業模型已經過時，以“便宜”的新商業生態取代“昂貴”的舊商業生態。

這個時候，迫切需要商業模式的創新，實施能夠駕馭復雜環境和大資源規模的綜合集成的管理方法，激活資本的價值，提升外部管理效率，強調交易價值；這些又是傳統商業模式無法達到的。

說來說去，數字化轉型是為了構建一個合理的新的運營范式。通過引入大數據直接形成從賣到買的無中間環節，即使是傳統的中間商，也要從價差、返點等模式轉變成為專業服務商，通過服務獲利。更為重要的是，借助大數據及“機器學習”，企業對消費者的購買行為、消費偏好等會有越來越準確的把握，增強了用戶粘性，借此采取有效制定或調整產品策略、市場策略和渠道策略等，提高營銷的精準度，有助于把庫存壓到最低，真正做到定單生產、柔性生產。水泥產業與信息化網絡的鏈接，推動生產模式、經營模式、客戶價值創造方式的變化，提高對市場、對客戶的價值創造與價值重構能力，創造出規模化定制的新商業形式，為企業創造新的價值。

我們今天所談的服務，已經不是傳統意義上的遠程人工在線的應答式和售后產品服務的模式，針對全產業鏈各個環節的用戶，面向其具體的活動需求提供定制化的、可以輔助其具體活動預測的信息，推進水泥電子商務。華新水泥東川公司“華新商城”電商平臺銷量增長明顯，在轉變商業模式方面起到了示范作用。2016年銷售收入同比增長15.25%，約占整體銷售收入的60%。

你可能會說：數字化水泥企業真的能成大氣候嗎？借用一句西方名諺：一頭闖進瓷器店的公牛，在鋒利的牛角面前，嬌貴的瓷器當然不堪一擊。數字化企業緊緊牽住了效率提升這個牛鼻子，并且通過系統組合使其得以實現，這些都是傳統企業看得到、想得到但卻做不到的呀！如果非得刨根問底，恐怕又回到了最原始的站立點——人性上來了。

04

混凝土產業可能成為水泥產業新競爭力爆發點，在水泥制造與產業鏈下游的結合部上，有兩股新動能正在產業里積聚并被市場引爆：一是終端市場建筑模式變化，外部市場需求側的動力；二是產銷率、自用率和產能利用率之間的邏輯，產業內部良性發展的必然；這兩股新動能合流之際正是現代水泥產業供應鏈競爭力的爆發之時。

把前期發生過的看似“風馬牛”的兩個事件扯到一起，或許會讓我們突然發現元問題的存在。

其一是被媒體稱為“開啟了產業跨界發展新紀元”的大事件：2017年6月，國內水泥領軍企業海螺集團正式進軍混凝土行業；且不言，此舉算不算“跨界”倒值得商榷，總之明明白白地揭開了一個蒙了好久的蓋子：水泥制造與混凝土之間的“鴻溝”不淺，而且是楚河漢界清楚得很！至于忽悠為“新紀元”就更有意思，總之預示著數一數二的大集團的發展戰略，正在發生新調整與轉變。

其二是一件同根相煎的小事情：陜西某地混凝土企業聯名上書政府，舉報當地水泥企業惡意聯手漲價、導致下游混凝土企業陷入困境的壟斷市場行為。此類事情在業界曾不止一次發生過，市場利益主體之間的博弈和摩擦本屬正常現象，但一再發生在水泥這個具有特殊稟賦條件的產業里，卻說明了產業秩序混亂不堪一地雞毛。一面是混凝土企業群體在碎片化機制下悲劇式的掙扎和吶喊；一面是大龍頭企業吹響了進軍下游混凝土市場的號角；這兩件事“碰撞”出的火花，剎那間照亮了產業發展的現實和方向，揭示了在“本是一個繩上的螞蚱”之間，長期人為割裂硬生生畫出的一條產業“鴻溝”，凸顯出傳統產業形態基因的余威，成為導致產業鏈碎片化的黑手。事實上，這種碎片化的產業現狀，不僅是產業困境的元問題，同時又時刻遭遇到市場新常態的挑戰，從表面上看似乎是產業鏈上企業利益之爭，實際上是整個產業資源配置不優化、效率低下的內耗。

由此可見，上述兩個看似毫無瓜葛且相隔幾千里之遙的事件，卻隱含著割不斷理還亂的市場邏輯關系；假如產業鏈一體化繼續撂荒下去，禍起蕭墻的事件照舊還會頻頻發生。

既然是“鴻溝”對望已久，水泥企業又明知道混凝土企業飽受碎片化市場的“夾板氣”，從上游購買原料一手錢一手貨而對下游終端市場賒銷的日子不好過，還偷著譏笑資金上“二銀行”、議價上“當孫子”的商業模式，那么，海螺水泥為啥在此時卻要迎難而上吶？這180度大轉向說明了什么？海螺產業戰略的新覺醒是不是原來有點睡過頭了？產業鏈一體化的發展之路會比產能規模擴張期順風順水嗎？其實業界都在不眨眼地看著哪！

非得將此舉定義為“新紀元”的開始，也未嘗不可；在近30年的水泥市場高速擴張期，同時也是新法技術工藝大換代期，誰能在該階段緊緊抓住三要素：規模、成本和速度，誰就能達成效益最大化，誰就有機會進入數一數二的第一陣容。海螺集團心無旁騖地推行拼熟料產能“規模+成本+速度”控制源頭的戰略，動作果決彪悍，哪一項都不輸同業對手，理所當然地成為了大贏家。據資料載，從2009年之后的8年間，海螺水泥熟料產量增長1.3倍，收入增長1.2倍。海螺模式受到了業界的普遍效仿和追捧，也為“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”的流行語，寫下了有說服力的注腳。

不可否認的是，隨著紅得發紫的海螺模式的推而廣之，也悄然為產能過剩埋下了伏筆，如今產能規模擴張的全盛時代，已經被產能嚴重過剩所取代，變化和創新催生了新業態、新模式，把那些老業態、老模式無情地轟出歷史舞臺。

現今產業話語中的“水泥產業”概念，早已不是舊體制下形成的“傳統水泥制造產業”那般狹窄，它涵蓋了水泥產業鏈的全部，當然少不了人類最大宗的建筑材料、水泥產業鏈中的核心一環——混凝土。有信息表明，2016年，全國商品混凝土產量17.9億立方米，同比增長7.4%，明顯高于水泥增長；混凝土與水泥制品行業實現利潤總額658億元，同比增長4.1%，也高于原料水泥。

海螺水泥能否延續“規模+成本+速度”的優勢，在產業鏈延伸上旗開得勝，當然不會像前期規模擴張那樣輕松，勢如破竹，直搗黃龍。其實，海螺對其中關鍵節點早就門清得很，混凝土企業下游受制于施工單位拖欠工程款，應收賬款居高不下，上游水泥購買原材料現款現結，如果采取獨立運營、核算的模式，優勢則不顯著。只有通過“以水泥補混凝土”的內部核算，多分攤一些三大期間費用，早有專家證實：“豪瑞在北美地區混凝土利潤率只有3%，它可以從水泥業務高收益，彌補混凝土業務的毛利不足。”但需指出的是，這不過是企業內部核算的管理模式，同一企業內“抽肥補瘦”的業務結構是較為常見的，可是這種老套路終歸不是長久之計，甚至會把企業引向平庸。

我十分明確告訴大家，混凝土與水泥制品商業模式創新的價值點，不在上游“奶媽”的奶水多與少，而在于終端的大作為，應聚精會神在終端建筑市場跨界融合上找到契合點，那里蘊藏著超大無比的“奶酪”！

由此可見，創新混凝土商業模式仍是橫亙在海螺乃至整個產業面前的一道大考題，就連全球老大拉法基豪瑞都沒有拿出好辦法來，這無疑又一次考驗海螺人的智慧，也考驗產業的未來。

創新混凝土與水泥制品商業模式的本質，是檢驗企業供應鏈能力，進而內化為成本優勢，而供應鏈能力的強弱直接影響到企業毛利的高低。如果海螺在混凝土與水泥制品供應鏈商業模式上能有顛覆性突破，就會直接引爆市場競爭力的爆發點，那句引以為傲的流行語就應改寫為：“世界水泥看海螺”！

海螺此時進軍混凝土與水泥制品市場，因為他們一方面觸摸到來自外部的終端市場新需求變化的潛在拉動力，同時，又感受到來自產業內部的產銷率、自用率和產能利用率之間的邏輯推動力；我想，業界老板們肯定也都會認識到了這一點。

首先，科技與環保的兩大推手聯袂，決定了全球水泥市場減量化的大趨勢已定，盡管我們還無法做出精準的定量化判斷。我國水泥需求量峰值已現，且下降通道打開，不管能否形成一個期望的平臺期，35億噸產能肯定是溝滿壕平泛濫成災，何況減量化趨勢還在那里一步步逼近！擁有3億多噸水泥產能的海螺，提前出手在水泥自用率上找出路，深知靠別人當接單俠是絕對靠不住的呀！所以水泥原料企業不管是怎樣的不情愿，繞來繞去還是無法跳過混凝土這個產業鏈的核心，因為它在全部建筑材料總體供需領域中占有最重要地位；你說說，不干混凝土與水泥制品你去干啥呀？

其次，科技與環保的兩大推手聯袂，決定了水泥產品單位熟料使用減量化的大趨勢已定，盡管這個過程不是明天早上就會到來。熟料擴張控制戰略走到盡頭，海螺的熟料產能出路在哪里？混凝土水泥使用量決定了熟料產能利用率的高低，多數學者認為：在今后50～100年內，水泥混凝土仍是一種難以被替代的經濟實用的大宗建筑材料；你說說，不干混凝土與水泥制品延伸產業鏈，熟料怎么消化呀？

此外，科技與環保兩大推手聯袂還不算，又加上市場需求端新變化形成了“三角支撐”，混凝土本身是重要水泥產品，還是水泥制品部件化的基礎，具有經濟實用“有效服務期”長久的優勢，使其更符合建設工程實現低碳高效綠色發展終端市場的兩大潮流：一是低碳高效的住宅產業化。住宅產業化就是通過精密設計，將建筑物設計成由若干預制塊拼裝而成，這些預制塊交由工廠批量生產，經過各環節的層層質控檢查將預制塊拼裝而成可直接使用的建筑物。工廠批量完成的各種混凝土預制塊，原材料利用率高、質量可控性高、粉塵污染范圍及程度小，是低碳高效綠色模式。目前，德國、日本的住宅產業化率已達80%。上海、重慶先后出臺激勵政策，鼓勵支持低碳高效的住宅產業化發展。二是交通工程構件預制化。譬如，海洋工程領域如何能夠更多使用大型混凝土預制構件來替代容易銹蝕的鋼結構件、來替代操作困難的現澆混凝土；交通工程領域如何能夠在樁基工程中以預制樁更多地替換現場施工的灌注樁，以降低污染環境和浪費材料，提高工程質量的可控性。日前，堪稱世界奇跡的港珠澳大橋，不僅創造了成功的范例，更代表了市場新趨勢。在日本、德國這兩個制造業強國，水利工程、市政工程也以應用構件預制化為多。

說上幾句悄悄話，拋開海螺進軍混凝土與水泥制品市場的戰略考量，何嘗又不是當下水泥企業最現實的競爭策略！怎么講？一是起到對區域市場中小企業清理門戶的作用。借助混凝土與水泥制品的水泥需求擠出效應，提高區域市場集中度。通過產業鏈延伸混凝土，等于說掐住區域內水泥企業和混凝土企業咽喉，巨無霸水泥企業自產自用提高了產能利用率，區域內中小企業水泥去賣給誰哪？原本3500多家企業擁擠不堪，相互踐踏一片鬼哭狼嚎，難道還甘心在水泥原料生產的圈子里掙扎嗎？這不正是大型水泥集團企業所期待的嗎！二是大集團之間搶占市場份額的大動作。我們常說：市場份額是衡量競爭者戰術力量的尺度，收入是衡量產品競爭實力的尺度。產業中已擺開了如下大陣仗：以綜合性集團稱雄的金隅冀東，主營業務涵蓋了水泥、混凝土、裝備工程、房地產、砂石骨料及建材產品、礦業、貿易物流等行業；號稱全球老大的中國建材，通過兼并重組穩坐全國混凝土產能和產量規模第一把交椅，蟬聯混凝土企業銷量排行榜榜首；上海建工有著地方建工企業中混凝土規模最大的名號，近幾年銷量規模全國排位第三；西部建設通過重組中建商混后成為單一混凝土業務經營企業的產能和銷量龍頭。海螺哪敢有絲毫懈怠，抽出身來決心要迎頭趕上，更何況要深耕長江經濟帶這塊發家的福地，也離不開混凝土與水泥制品市場的增值性收益。

到了結尾處，或許有專業人士提出這樣的異議，為什么沒有把窯燒工藝技術和組織變革列為新競爭力爆發點哪？雖說這兩項同樣至關重要又時刻不可放松，但如今看來最近兩三年內很難取得決定性突破，所以并非大概率事件。至于以上幾項新產業競爭爆發點，你的企業是全面突破，還是選擇性突破？要根據企業資源優勢條件和戰略定位來確定。正所謂“滄浪之水，清濁自有其用”。