南美某國天然氣管道EPC總承包項目的管理實踐和啟示

朱振中

中石化石油工程建設(shè)有限公司，北京 100020

南美某國天然氣管道EPC總承包項目的管理實踐和啟示

朱振中

中石化石油工程建設(shè)有限公司，北京 100020

面對處于中高端市場的南美工程服務(wù)市場，要成功運(yùn)作EPC項目，需要在思想觀念、管理體制、人才隊伍等方面進(jìn)行深入研究、調(diào)整和適應(yīng)。結(jié)合南美某國天然氣管道項目的操作實踐，簡要介紹了工程項目的背景，較為詳細(xì)地論述了打造國際化團(tuán)隊，調(diào)整和優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化合同學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和法律支持，抓進(jìn)度、質(zhì)量和HSE工作等的項目管理經(jīng)驗啟示；通過反思闡述了要更加重視合同文本的完善、進(jìn)一步加強(qiáng)信息溝通、加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量管理能力、加強(qiáng)變更索賠資料的收集和整理等工作；最后針對上述問題，給出強(qiáng)化團(tuán)隊能力建設(shè)、高度重視國別研究、加強(qiáng)合同管理、建立完善管理體制和激勵機(jī)制等一些對策。

南美天然氣管道；EPC總承包；項目管理；經(jīng)驗啟示；對策

南美某國天然氣管道項目為南美某國家天然氣管網(wǎng)的重要組成部分，對拉動該國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義。該項目管道全長逾300 km，管徑28 in（1 in= 25.4 mm），輸氣量2 000萬m3/d，設(shè)計壓力10 MPa。項目建設(shè)合同工期15個月，合同金額超2億美元，業(yè)主為該國國家石油公司，中國石化國際石油工程巴西公司是該項目的EPC總承包商。該項目是我國公司在該國承建的第一個石油工程項目。

該管道項目2006年6月開工，2008年1月完工，2月投產(chǎn)輸氣，7月業(yè)主頒發(fā)了臨時驗收證書，項目進(jìn)入一年的缺陷保修期。該項目是業(yè)主公司近幾年唯一按計劃完工的項目，項目的成功，得到了時任該國總統(tǒng)、國家石油公司總裁等政府和業(yè)主高層領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，也得到了國內(nèi)高層領(lǐng)導(dǎo)的肯定，該項目的成功實施為中國石化在南美的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

1 項目背景

該國屬于聯(lián)邦制國家，法律和法規(guī)體系健全、復(fù)雜、繁多且經(jīng)常變化；工會勢力強(qiáng)大，維權(quán)意識強(qiáng)且好訴；人民崇尚自然，環(huán)境保護(hù)的理念深入人心；同時又是一個高稅賦、多稅種、稅制極其復(fù)雜、監(jiān)管極其嚴(yán)格的國家。作為該國最大的國有企業(yè)，在天然氣管道方面，除了執(zhí)行國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范之外，業(yè)主還有很多企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，特別是對HSE管理工作非常重視。

該管道路由地形復(fù)雜，有多處水淹地、茂密森林和連片石質(zhì)地段等；途經(jīng)2個州52個城市，涉及2 049個地主，社會情況復(fù)雜，社會交流任務(wù)艱巨；工區(qū)多位于地廣人稀的貧窮地區(qū)，社會依托差；部分管道與原有天然氣管道并行，作業(yè)帶寬度狹小，安全要求高，作業(yè)難度大。我國的石油企業(yè)在該國第一次操作EPC總承包項目，缺乏經(jīng)驗，團(tuán)隊建設(shè)和融合任務(wù)重。

經(jīng)過各參建單位的共同努力，我方按期完成了項目，實現(xiàn)了預(yù)期的盈利目標(biāo)，初步積累了在該國運(yùn)作EPC項目的經(jīng)驗，獲得了以下幾點經(jīng)驗啟示。

2 項目管理經(jīng)驗啟示

2.1 打造國際化團(tuán)隊

（1）遵循人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗瓌t。我們注重聘用該國境內(nèi)管理和技術(shù)高端人才，大膽培養(yǎng)和使用外籍員工骨干力量。項目計劃控制、施工管理、QHSE和法律合同等部門經(jīng)理均由該國籍員工擔(dān)任，聘用有豐富經(jīng)驗、溝通能力強(qiáng)的當(dāng)?shù)丶畣T工負(fù)責(zé)與業(yè)主、分包商的溝通和協(xié)調(diào)。這種團(tuán)隊組合模式既保證了項目的正常運(yùn)作需要，又符合當(dāng)?shù)貒椋瑫r滿足勞工許可的要求。

（2）努力克服文化差異。為了實現(xiàn)中外員工的文化融合，我們鼓勵中外雙方員工加強(qiáng)交流和溝通，創(chuàng)造中外文化交融的辦公環(huán)境，在辦公室布置咖啡間，每月組織員工集體過生日，重大節(jié)日舉辦中外員工聯(lián)歡，不定期地組織籃球、登山等活動，促進(jìn)中外員工文化交流和相互理解。開展葡語、英語和漢語培訓(xùn)，減少溝通障礙，要求中方員工注重學(xué)習(xí)該國文化，提高溝通能力。通過一系列措施，逐步拉近了中外雙方員工之間的距離，促進(jìn)了雙方的相互融合。

（3）提高員工隊伍素質(zhì)。EPC總包管理涉及面廣，專業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)要求高，項目管理團(tuán)隊不僅面臨該國復(fù)雜的法律、財稅等環(huán)境，還要面對嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。為此，我們加大培訓(xùn)工作力度，努力培養(yǎng)學(xué)習(xí)型管理團(tuán)隊，通過合理制訂培訓(xùn)計劃，統(tǒng)籌安排培訓(xùn)項目，為員工提供多渠道、多方位、多層次的培訓(xùn)。共舉辦各種培訓(xùn)84場次，人員培訓(xùn)達(dá)6 680人工時，有力地提升了員工隊伍素質(zhì)，保證了項目的順利實施。

2.2 調(diào)整和優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)

（1）開展早期稅務(wù)策劃。項目前期進(jìn)行商務(wù)談判和編制商務(wù)建議書階段，我們聘請了國際知名會計師事務(wù)所為項目進(jìn)行財稅籌劃。在考慮全部稅收的情況下，測算實施該項目所要負(fù)擔(dān)的最大稅費(fèi)成本，確保提交的商務(wù)建議書稅費(fèi)沒有遺漏；為避免繳納雙重流轉(zhuǎn)稅，降低項目總成本，借鑒該國的習(xí)慣做法，簽訂了PARO（部分權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)讓）協(xié)議，即總包商把部分權(quán)利和義務(wù)轉(zhuǎn)讓給業(yè)主等，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低項目稅賦。

（2）持續(xù)推進(jìn)稅收結(jié)構(gòu)優(yōu)化。針對該國各州稅率不同的實際情況，該項目在不同的州設(shè)立子公司，將項目管理費(fèi)和設(shè)計費(fèi)的結(jié)算地放在不同的地市，盡可能降低稅率，如項目商務(wù)報價時服務(wù)稅（ISS）使用的稅率為5%，結(jié)算時要求業(yè)主對實際稅率低于5%的城市按實際稅率進(jìn)行調(diào)整，差額部分作為項目的不可預(yù)見費(fèi)，同時實現(xiàn)了商品流通服務(wù)稅進(jìn)項稅抵扣較多，交納的銷項稅和社會一體化費(fèi)、社會安全費(fèi)（PIS/CONFINS）較少。

2.3 強(qiáng)化合同學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和法律支持

（1）總包合同簽訂后，我們編制了《合同主要內(nèi)容介紹》、《合同時間節(jié)點統(tǒng)計》、《合同條款分類》等項目合同培訓(xùn)材料，專門組織全體人員對EPC合同進(jìn)行集體學(xué)習(xí)并對重點合同條款進(jìn)行討論，加深對合同的理解和運(yùn)用。通過合同培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了全體員工合同意識，加深了員工對總包合同的理解，提高了員工運(yùn)用合同解決問題的能力。

（2）在項目運(yùn)行中，主要從合同承包范圍、合同雙方責(zé)任、合同價款與支付、變更索賠等幾個控制點對設(shè)計、采辦、施工三個合同主要履行部門進(jìn)行法律支持。在承包范圍發(fā)生分歧、變更時，合同管理人員能夠做到配合設(shè)計、采辦、施工專業(yè)技術(shù)人員，與業(yè)主以友好協(xié)商或談判等方式妥善解決。從項目開工，就成立了由項目經(jīng)理親自掛帥，控制部、設(shè)計、采辦、施工、法律等專業(yè)人員組成的變更小組，并抽調(diào)專人負(fù)責(zé)合同變更工作，積極研究變更索賠文件，就變更條件與業(yè)主進(jìn)行友好協(xié)商。變更索賠取得理想效果，索賠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的同時，預(yù)防了分包商向我們的索賠。

2.4 抓進(jìn)度、質(zhì)量和HSE工作

（1）項目執(zhí)行過程中，密切掌控項目進(jìn)度狀況，分析偏差，發(fā)現(xiàn)問題及時提出解決方案，使整個項目的工程進(jìn)度始終控制在項目計劃范圍內(nèi)。項目詳細(xì)執(zhí)行計劃確定后，編制用于跟蹤、監(jiān)督和分析項目實際進(jìn)展情況的實物進(jìn)度曲線，對實物進(jìn)度的實際值與計劃值進(jìn)行比較。建立由日報、周報、月報、進(jìn)度款計量報告等組成的報表系統(tǒng)，提供有關(guān)進(jìn)度績效的信息，及時對進(jìn)度實施方面可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警。業(yè)主批準(zhǔn)項目變更后，立即更新實物、財務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)，完善實物、財務(wù)進(jìn)度曲線及項目執(zhí)行進(jìn)度計劃，確保按最新計劃進(jìn)行進(jìn)度控制。

（2）依據(jù)合同要求，建立項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制體系。對影響工程質(zhì)量的每道工序編制質(zhì)量控制程序文件，分包商依據(jù)程序文件施工，業(yè)主和總包商依據(jù)程序文件進(jìn)行監(jiān)督檢查，控制實施過程的質(zhì)量。對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行跟蹤解決，要求分包商對相關(guān)工序進(jìn)行檢查，查找分析問題，制訂解決和防止再次發(fā)生類似問題的方案。通過質(zhì)量控制人員的合理分工合作，實現(xiàn)了對工程實施過程質(zhì)量的有效控制。

（3）基于國際標(biāo)準(zhǔn)OHSAS18001、ISO14001等的通用要求和EPC合同的具體要求，建立了項目的HSE體系。健康管理方面，由協(xié)議確定的醫(yī)院進(jìn)行日常健康體檢，雇傭?qū)ｉT公司提供緊急救助服務(wù)，按照工程段為單元配備120救護(hù)車，項目各工段營地配備1名醫(yī)生、2～3名護(hù)士、1～2臺救護(hù)車，并設(shè)有治療室。嚴(yán)格執(zhí)行員工休假制度，保證員工身心健康，并開展心理咨詢活動。安全方面，注重培訓(xùn)并切實落實各項安全措施，加強(qiáng)安全檢查，每個活動開始前，均進(jìn)行工作安全分析并形成文件。環(huán)境保護(hù)方面，嚴(yán)格遵守各項要求，落實各項環(huán)保措施。例如，管道穿越野生動物密集地區(qū)要盡可能采取避讓措施，最大程度地避免給野生動物帶來傷害，發(fā)現(xiàn)零星野生動物要安排專業(yè)人員進(jìn)行遷移、妥善處理等。

3 教訓(xùn)與反思

3.1 更加重視合同文本的完善

在項目執(zhí)行過程中，因為合同文本不完善，導(dǎo)致大宗儀表、電氣材料交貨延遲。大宗儀表、電氣材料種類繁多，單位合同價值不高，由于對這類材料重視程度不夠，所設(shè)計的簡易訂單對該國供應(yīng)商約束性不強(qiáng)，導(dǎo)致部分材料出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不合格以及交貨資料不全，給項目施工帶來了一定的影響。究其原因，出現(xiàn)上述問題雖然與交貨期短、各供應(yīng)商生產(chǎn)能力飽和、設(shè)計資料不全以及對廠商資料批復(fù)慢有一定的關(guān)系，但更重要的是由于合同文本不完善造成的。所以，在以后的項目中，需更加重視和完善各類合同文本，增加必要的條款，避免上述問題再次出現(xiàn)。

3.2 進(jìn)一步加強(qiáng)信息溝通

在項目初期，采辦與設(shè)計緊密配合，迅速完成了施工用料和長線采購（球閥、城市門站、收發(fā)球筒、超聲波流量計和SCADA系統(tǒng)等）的訂貨任務(wù)。但是，對少量一般性物資的采購，由于信息溝通不及時，導(dǎo)致部分物資到現(xiàn)場倉庫幾個月時間還沒有使用，有些現(xiàn)場施工急需的物資采辦反而不能及時提供，影響了項目施工。所以，在今后的項目中，應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計、采辦和施工之間的信息溝通，根據(jù)施工進(jìn)度及早提出材料急需清單，設(shè)計及時編制并出版各類RM文件，以便采辦能及時采購，并預(yù)留出充裕的時間處理采購中可能出現(xiàn)的各類問題，保證項目的順利執(zhí)行[1]。

3.3 加強(qiáng)變更索賠資料的收集和整理

國內(nèi)企業(yè)一般不是非常重視變更索賠資料的適時收集和整理，存在喪失獲得合理變更索賠機(jī)會的風(fēng)險。在項目執(zhí)行中，機(jī)組生產(chǎn)量日報（RDF）和綜合生產(chǎn)日報（RDO）是非常關(guān)鍵的文件，也是項目變更索賠金額確定的重要依據(jù)之一，但國內(nèi)分包商某公司一直對RDF、RDO的記錄缺乏足夠的重視，在RDF、RDO填報上不能真實記錄發(fā)生的生產(chǎn)情況和天氣狀況等，只是例行公事草草了事，這給今后的變更、索賠資料的分析帶來巨大困難，使有些本來非常容易的索賠變得復(fù)雜或者失去了提交機(jī)會[2]。

4 結(jié)束語

本文結(jié)合南美某國天然氣管道項目的操作實踐，淺談在南美進(jìn)行天然氣管道項目EPC總包項目管理的經(jīng)驗和啟示，為國內(nèi)企業(yè)在南美操作類似項目提供參考。

[1]田曉華.國際EPC總承包工程的采購管理 [J].石油工程建設(shè)，2010，36（3）：100-103.

[2]劉明煜.伊朗雅達(dá)EPC項目工程變更風(fēng)險的管理 [J].石油工程建設(shè)，2013，39（3）：41-44.

Management practice and enlightenment of natural gas EPC project in a South American country

ZHU Zhenzhong
Sinopec Petroleum Engineering Construction Co.，Ltd.，Beijing 100020，China

Facing South American middle-high scale engineering service markets，it is necessary to do deep research，adjustment and adaptability in ideal，management system and talent team.This paper introduces the operation practice of the natural gas EPC project in a South American country，layouts the project background，discusses the project management experience and enlightenment in building international team， adjusting and optimizing tax structure，enhancing study，training and legal support of the contract，grasping schedule，quality and HSE work.It expounds the lesson and reflection on consummating contract text，strengthening information communication，field quality management ability，collection and sort of change claim information，and gives countermeasures.

natural gas pipeline in South America；EPC contract；project management；experience and enlightenment；countermeasure

10.3969/j.issn.1001-2206.2017.03.023

朱振中（1973-），男，安徽阜陽人，高級經(jīng)濟(jì)師，1998年畢業(yè)于山東礦業(yè)學(xué)院資源環(huán)境工程專業(yè)，現(xiàn)從事企業(yè)管理工作。

2017-03-13

Email：zhuzz.osec@sinopec.com