工程項(xiàng)目管理模式?jīng)Q策研究綜述

(中國社會科學(xué)院研究生院 上海 200072)

工程項(xiàng)目管理模式?jīng)Q策研究綜述

李文婷

(中國社會科學(xué)院研究生院上海200072)

隨著我國技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程企業(yè)的需求也在不斷的變化與發(fā)展，總體來講，社會的趨勢是希望建設(shè)工程企業(yè)簡化自身的管理工作，使人們得到更好、更全面、更高效率的服務(wù)，從而更好的實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)的發(fā)展是，建設(shè)工程項(xiàng)目的管理模式也在不斷的發(fā)生改變，因而國際上出現(xiàn)了許多工程項(xiàng)目管理模式。這些工程項(xiàng)目管理模式相同的主要職能是：為保證項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，圍繞”安全、質(zhì)量、工期、投資、決算”控制目標(biāo)，在項(xiàng)目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、結(jié)算管理、決算管理等方面所做的各項(xiàng)工作。

工程項(xiàng)目；管理模式；研究綜述

工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)(以下簡稱工程項(xiàng)目管理企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)(也有些企業(yè)，擁有自己的施工組織，自行建設(shè)和管理自己的工程項(xiàng)目，也屬于工程項(xiàng)目管理范圍，管理方式和過程參考工程項(xiàng)目企業(yè))。工程項(xiàng)目管理企業(yè)雖然不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項(xiàng)目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項(xiàng)目管理企業(yè)在合同中約定。據(jù)筆者了解，我國現(xiàn)階段建筑工程項(xiàng)目管理模式有很多種，而經(jīng)常出現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理中的模式有5種：

1、DBB模式：即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式，所以這種模式在國際上最為通用。它最鮮明的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項(xiàng)目——魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可以自由選擇監(jiān)理方，可以自由進(jìn)行咨詢、設(shè)計(jì)，雙方都熟悉使用的標(biāo)準(zhǔn)合同，有利于風(fēng)險管理和合同管理，同時也可以減少投資。而缺點(diǎn)則是前期投入比較大，業(yè)主管理費(fèi)用比較高；而且工程項(xiàng)目周期較長，項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個環(huán)節(jié)之后才能移交給業(yè)主；工程項(xiàng)目如果中途需要進(jìn)行變更，很容易引起較多索賠。

2、CM模式：即建設(shè)-管理模式，又稱階段發(fā)包方式，就是從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的建設(shè)工程管理單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并對后面的施工過程中進(jìn)行負(fù)責(zé)管理。這種模式是20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外有著廣泛的應(yīng)用，其采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位共同組成一個聯(lián)合小組，進(jìn)行負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工過程，改變了過去的那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式。CM單位需要負(fù)責(zé)工程的協(xié)調(diào)、管理以及監(jiān)督工作，在施工的過程中定期和承包商進(jìn)行會面，對工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行商談，同時預(yù)測出工程項(xiàng)目的成本和進(jìn)度的變化。該模式的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程完成的周期，這樣既減少了投資的風(fēng)險，又節(jié)約了建設(shè)工程的投資，同時也加強(qiáng)了與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計(jì)而造成的工期延誤，可以較早的取得收益。而缺點(diǎn)則是對CM單位的資質(zhì)與信譽(yù)的要求都比較高，因分項(xiàng)招標(biāo)而導(dǎo)致的承包費(fèi)可能較高，而且CM單位一般采用“成本加酬金”合同，這對合同的范本要求也比較高。

3、DBM模式：即設(shè)計(jì)-建造模式，這種模式在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只能選定唯一的實(shí)體進(jìn)行負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，而設(shè)計(jì)—建造承包商不但需要對設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且還需要選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等項(xiàng)目，不過承包商可以選用競爭性招標(biāo)的方式來進(jìn)行選擇。所以，在這種方式下，業(yè)主需要首先選擇一家信任的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究與對工程項(xiàng)目擬定擬建等基本要求，并授權(quán)給一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)—建造承包商進(jìn)行聯(lián)系。該模式的優(yōu)點(diǎn)是在這種模式下，業(yè)主與選定的承包商簽訂總價合同，由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與建造，因而項(xiàng)目的責(zé)任較為單一，由DBM承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)與建造的風(fēng)險；承包商在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員，使得項(xiàng)目成員具有良好的連續(xù)性，項(xiàng)目各方之間的信息溝通快捷，降低了由于工程項(xiàng)目中途出現(xiàn)變更而出現(xiàn)工期延長的可能性。而缺點(diǎn)則是在這種模式下，工程設(shè)計(jì)可能會受到施工者利益的影響，削弱了工程師與承包商間的檢查與制約作用，而業(yè)主由于無法參與到設(shè)計(jì)、建造的過程中，所以對設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的控制方面也有所降低。這種模式工程風(fēng)險的主要來源是在招標(biāo)時，業(yè)主方只進(jìn)行了方案設(shè)計(jì)，而DBM模式一般都采用總價合同的形式，因此，在工程范圍和造價方面極易引起業(yè)主與承包商之間的爭端。而且，業(yè)主方的方案設(shè)計(jì)已經(jīng)構(gòu)成了DBM承包商投標(biāo)的基礎(chǔ)，這在某些程度上限制了承包商設(shè)計(jì)方的智慧和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

4、BOT模式：即建造-運(yùn)營-移交模式。BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)給工程項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。該模式的優(yōu)點(diǎn)是既可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任，又可以將公營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商，避免公營機(jī)構(gòu)承擔(dān)工程項(xiàng)目全部風(fēng)險，同時也可以吸引到國外的投資，來支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題，同時既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會，又促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。而缺點(diǎn)則是在此期間，政府失去了對項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制，并且由于參與項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)多，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目前期長且融資成本高，同時有大量稅收流失的可能，并且項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán))，另外資格預(yù)審及招投標(biāo)程序太過復(fù)雜。

5、EPC模式：即設(shè)計(jì)-采購-建造模式，在我國又稱為“工程總承包”模式，一般采用總價合同。在EPC模式中，設(shè)計(jì)不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能還包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及工程實(shí)施組織管理的策劃。該模式的優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主只需要大致說明一下投資意圖和一些基本要求，其余的工作則由EPC承包單位來完成；業(yè)主可以自己或委托業(yè)主代表來管理工程，不需要聘請監(jiān)理工程師來管理工程，另外在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，而缺點(diǎn)則是在這種模式下，業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。

總結(jié)：因?yàn)樗幗嵌?業(yè)主、PMC(項(xiàng)目承包商)、監(jiān)理、總承包商、分承包商、供應(yīng)商)不同，所以工程管理的職能重點(diǎn)也不同。而工程項(xiàng)目管理模式?jīng)Q定了各個參與工程項(xiàng)目的單位的責(zé)任與義務(wù)以及這個工程項(xiàng)目的各個階段所要執(zhí)行的任務(wù)框架，決定了組織進(jìn)行項(xiàng)目建議書的編制及立項(xiàng)報批，也決定了協(xié)助企業(yè)選擇咨詢單位,簽訂咨詢合同,并對咨詢單位的編制工作進(jìn)行檢查,管理的過程。綜上所述，工程項(xiàng)目管理模式的選擇對工程項(xiàng)目的實(shí)施效果具有十分重要的影響，它明確著項(xiàng)目管理的方向，對各項(xiàng)管理目標(biāo)的相關(guān)工作有著清晰的認(rèn)識，可以有效的控制項(xiàng)目的各個管理工作，保證工程的質(zhì)量，用低成本實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，為項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定提供了指導(dǎo)和依據(jù)。

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[2]楊文南.對于工程項(xiàng)目管理模式?jīng)Q策的分析[J].青年科學(xué)月刊,2014,(10).

[3]王宇.國內(nèi)外工程項(xiàng)目采購管理研究綜述[J].城市建設(shè)理論研究:電子版,2014,(22).

李文婷(1985.04-)，女，內(nèi)蒙古，上海欣發(fā)建設(shè)工程監(jiān)理有限公司，中級，學(xué)士學(xué)位，研究方向項(xiàng)目管理。