合肥百大集團O2O商業模式研究

鄭妮，計勇

（安徽新華學院動漫學院，安徽合肥230088）

合肥百大集團O2O商業模式研究

鄭妮，計勇

（安徽新華學院動漫學院，安徽合肥230088）

本文通過SWOT分析法，闡述合肥百大集團應用O2O商業模式的必要性.依據商業模式畫布，勾勒出合肥百大集團O2O商業模式的基本模型，并通過9個構造塊來具體分析合肥百大集團的O2O商業模式.

O2O；電子商務；商業模式

1 合肥百大集團簡介

合肥百大集團股份有限公司是安徽省首家商業零售上市公司，也是國家商務部、省市政府重點支持的大型商貿流通企業.伴隨著互聯網電子商務時代的悄然來襲，合肥百大集團早早將目光瞄準了電商領域，構建O2O商業模式.

2 合肥百大集團應用O2O商業模式的必要性

根據SWOT分析，優勢、劣勢、機會和威脅確定合百大集團發展戰略.如表1所示.為適應當今多變的環境，合肥百大集團發展戰略應選擇T戰略即應對威脅，選擇發揮自身優勢，規避劣勢.如：

（1）開展合肥百大集團商業模式創新，適應時代要求.

（2）開發新型商業模式，滿足互聯網消費需求.

O2O的商業模式即是合肥百大集團商業模式創新的需求，也滿足互聯網的消費需求，將WT戰略與ST戰略結合起來，合肥百大集團發展O2O的商業模式既是商業模式的創新又是戰略發展的必要.

表1 合肥百大集團SWOT分析

3 合肥百大集團O2O商業模式畫布

根據百貨業O2O模式的分析比較，結合Alexander Qsterwalder和Yves Pigneur在《商業模式新生代》一書對商業模式畫布的分析，O2O商業模式的構成，可以從以下9個構造塊展開分析[1].如表2所示.

商業模式畫布是一種常用的工具，用來描述、可視化、評估以及改變商業模式.這個工具類似于畫家的畫布，預設了9個空格，分別對應商業模式的9個構造塊.9個構造塊構成了整個商業模式畫布的具體內容，據此對合肥百大O2O商業模式進行分析，得到畫布如圖1所示.

表2 O2O商業模式的構造塊

圖1 合肥百大集團O2O商業模式畫布

4 合肥百大集團O2O商業模式的構造塊

4.1 客戶細分

合肥百大主要針對安徽地區客戶群，利用統計學特征、客戶價值為主來對其客戶進行細分.與實體商場不同的是，線上客戶，其年齡層在20-45之間為主，女性比例較大，一般有穩定收入及穩定職業(如：公務員、事業單位、銀行、大型公司)，安徽地區城市（如：合肥、蕪湖、蚌埠、淮南、淮北）為主.這種方式雖然簡單易于統計，但是難以反映客戶在現實生活中的具體需求，難以實現客戶價值和企業與客戶的關系，在客戶保持，客戶吸引度上略差，只能從一定層面上完善數據統計和反饋，無法提供更準確、有效的信息.因此，客戶價值的細分尤為重要.

4.2 價值主張

合肥百大的經營理念是“讓生活更輕松”，以“易”為特色，以“誠”為根本”的價值主張,傳遞了很多信息:①“合肥百大”表述了該企業的市場定位.②“易商城”表述了該企業專注的產品內容;③以“易”為特色，表述了合肥百大易商城，在操作中的簡易性，為客戶提供的便利性;④“以“誠”為根本”表述了其對待客戶的真誠以及在產品銷售中的實惠性.

4.3 渠道通路

合肥百大依托眾多的銷售網點和機構結合互聯網完成銷售渠道整合，實現“線上線下”互通的O2O商業模式.客戶實體網點購物體驗，互聯網注冊賬號、搜索并下單購買、實體店內提貨的一系列措施來實現.渠道的整合共享各類信息資源如物流、管理、營銷、市場、客戶等.通過互聯網的宣傳、實體店鋪的客流等也互為增加訪問量和客戶群體.建立和實體一致的VIP客戶制度，在線下單亦享受相同優惠和積分政策.除此之外合肥百大集團為實現多渠道整合的協同效應，網站提供實體地址和具體信息，定制到店線路，接收咨詢和投訴，提供無微不至的服務.

4.4 客戶關系

合肥百大的客戶關系管理在客戶細分建立的基礎上，針對不同的客戶價值，企業實施不同的策略，維持客戶關系.根據客戶細分，合肥百大將客戶種類分為四類.其中，A類客戶當前價值低、增值潛力低，此類客戶百大不予投入.B類客戶雖然當前價值低，但增值潛力高，適時的給予客戶有針對性的投入，能給百大帶來利潤.如：百大經常開展的促銷活動，小區、單位的團購活動、滿減活動、店慶活動等，用來發展此類客戶，擴大客戶群體.C類客戶當前價值高，增值潛力低，此類客戶百大給予一定的投入，如舉辦一些針對現有VIP客戶的優惠、折扣活動、積分兌換活動等，以保持與此類客戶的良好關系.D類客戶價值高，是重點投入的客戶群體，百大常舉辦一些專門的新品發布會、冷餐會，會員日、高折扣等級、會員生日禮品、節日問候等一系列方式來維系此類客戶群體，高度關系保持并進一步深入發展，從而保證此類客戶帶來的高額穩定利潤.

4.5 收入來源

合肥百大通過線上線下資源的整合，利用互聯網技術給顧客帶便利、實惠.加強電商業務與超市、農產品業務雙線資源共享，經營管理成效顯著.進一步強化雙線、多業態聯動，創新性地圍繞公司55周年慶、員工內購會等熱點做好文章，做深體驗營銷、文化營銷和品牌營銷等，積極開拓網絡、微信、微博等新媒體營銷，推進全渠道營銷平臺建設，帶動銷售呈現大幅增長，有效抑制了銷售下滑的不利局面.

4.6 核心資源

合肥百大核心資源如下：

（1）集團化優勢—多種業態協同效應.企業的零售業態較為齊全，如百貨，超市，家電，電商和農產品等是相互依存，相互融合，協調發展.以共享各項資源、合作伙伴、互幫互長為核心競爭力，在安徽省形成區域性覆蓋，具有明顯的競爭優勢.

（2）健全完善的連鎖體系.百大始終以安徽為主要業務市場，全省輻射連鎖網絡.各業態門店無論是數量、分布、類型、定位，都占有絕對優勢，從而滿足區域市場的消費需求，構建穩定可靠的消費客群.單用途預付卡也在原有基礎上添加新的支付功能，即可多區域，多形式使用，起到線上線下通用的紐帶作用，客戶消費更快捷，更方便，有利于進一步提高產品服務的價值，以及客戶黏性，彰顯競爭優勢.

（3）稀缺優質的網點資源.百大注重優質網點資源建設，在省內多地占據城市核心商圈，街道有利位置.并購入多處優質物業，作為企業投資，成本優勢，提高企業競爭力的保障.

（4）人才、品牌、信譽以及本土優勢.百大擁有一支優秀的管理團隊，行業經驗豐富、專業知識學歷水平高、熟悉市場環境、管理水平出眾.

4.7 關鍵業務

關鍵業務是企業順利運轉商業模式過程中執行的一系列關鍵業務活動.

（1）自立門戶、自建平臺.

自立門戶、自建平臺，避開與現有主流平臺競爭，實現業務整合.百大易商城打造線上線下統一平臺，利用自身渠道、實體店鋪、銷售網點等優勢實現業務整合.

（2）優化服務體系，加強團隊建設.

一是推進服務體系建設.加大硬件和便民投入，擴大增值服務，創造更具體驗式消費環境，創新推廣先行賠付、異地退貨等特色服務，推動服務分定等級，完善服務標準，推廣服務品牌.

二是建立健全人才隊伍建設.一方面，百大加強人才團隊建設.另一方面，持續通過MBA班、雙百工程、經理（店長）研修班等特色載體，采取自學與教學、理論與實踐以及內外資源相結合方式，加強人才隊伍建設.

4.8 重要合作

重要合作是指企業在運轉過程中，自身因各種原因無法提供，需要從企業外部獲得的相關資源.

（1）優秀電商平臺合作

百大借鑒京東、天貓的發展優勢，取長補短，結合自身特點，把營銷對象前期著力對準合肥市場，定位準確.百大的“中國特色安徽館”入駐京東平臺，全渠道發展取得新成效.

（2）新媒體合作

百大積極探索新媒體的開發，拓展微博、微信、移動APP等新媒體業務.百大官方微信定期推送并更新各項實時資訊、動態、活動等，并與2014年度獲評“安徽最具影響力微信公眾號”.與此同時，百大掌上APP客戶端投入使用.

（3）第三方支付合作

百大與支付寶、翼支付、銀聯以及多家銀行取得第三方支付合作.還支持省內貨到付款包括現金和POS機兩種形式.百大自有的預付卡也開通了網上付款功能，線上線下融會貫通.2015年百大與支付寶的合作升級，支持支付寶同步付款.

（4）與產品供應商合作

合肥百大與產品供應商的合作主要采取以下幾種模式：聯營模式、自營模式、租賃模式以及代銷模式.

4.9 成本結構

百貨業的營運成本基本分為以下幾類:

（1）采購成本.百大共享大倉貨品，大大縮減商品實際采購中的預算.

（2）物流成本.共享物流系統，物流形式分物流配送和到店自提兩種.百大在省內實體網點多，物流配送以就近原則并鼓勵自提，大大降低了物流成本.

（3）人力資源成本.注重人力資源培養，鼓勵并給員工提供學習和提升的機會.

（4）能源成本.電商平臺，成本極低.

（5）管理成本.共享管理系統、大倉和配送，大大縮減了管理成本.

（6）銷售費用.各大平臺上的廣泛宣傳、以及優惠促銷活動費用占據了較大比例.

5 管理啟示

本研究通過對合肥百大集團O2O商業模式的剖析，為我國品牌企業開展電子商務過程發展商業模式提供參考依據和實踐價值.隨著企業“互聯網+”的轉型，O2O作為一種時下新型、新穎的商業模式，將為企業提供更廣闊的發展平臺.

〔1〕Alexander Osterwalder&Yves Pigneur.Business model of the new generation[M].Beijing：Machinery Industry Press,2013.

〔2〕Hu shaodong.Aalysis of customer segmentation method.Industrial technology economy，2005（7）：66-69.

F724.6

：A

：1673-260X（2017）03-0081-03

2016-11-04